M&A-vooruitblik 2026: het Nederlandse perspectief

De mondiale M&A-markt lijkt steeds meer op een K-vorm. Het herstel is niet overal hetzelfde: grote deals en transacties die draaien om technologie groeien hard, terwijl het middensegment en de traditionele sectoren juist een stuk rustiger blijven. In 2025 werden er 111 megadeals (transacties van meer dan $5 miljard) aangekondigd, een stijging van 76% ten opzichte van vorig jaar.

Nederland beweegt zich vooral langs de onderkant van deze curve. Door het ontbreken van grote techbedrijven richt het Nederlandse M&A-landschap zich voornamelijk op het middensegment en op meer gevestigde, traditionele sectoren. Het aantal deals in Nederland daalde in 2025 met 11% – terug naar pre-COVID niveaus – terwijl de mondiale markt met 1% steeg. Toch verbergt deze krantenkop een belangrijk signaal: wanneer het effect van megadeals buiten beschouwing wordt gelaten, groeide de waarde van Nederlandse deals in lijn met de mondiale trend. Hoewel het totale aantal deals is gedaald, is dankzij grotere transacties de gemiddelde dealgrootte gestegen.

Van Daal verklaart: “De groei in de mondiale M&A-markt zit vooral in de VS. Wij hebben in Nederland heel weinig grote tech spelers en zien dus relatief minder groei; zowel qua M&A als op de publieke markten.” 

Maar dit is geen verhaal van stilstand. Nederlandse CEO's zijn optimistischer over overnames dan hun internationale collega's. Volgens PwC's 29e CEO Survey zijn Nederlandse bestuurders eerder geneigd om in de komende 12 maanden een deal te sluiten dan hun buitenlandse collega’s. Dat signaal is geworteld in de open economie van Nederland, de cultuur van grensoverschrijdende investeringen en een gezonde private equity-markt met voldoende kapitaal.

AI: Korte-termijn tegenwind, middellange-termijn rugwind 

Artificial intelligence verandert de manier waarop kapitaal wordt ingezet. Op de korte termijn concurreert de omvang van AI-investeringen (technologische infrastructuur, datacenters, talent) rechtstreeks met M&A-budgetten. Sommige bedrijven kiezen ervoor om te bouwen in plaats van te kopen. 

“Beslissingen over kapitaalallocatie geven soms de voorkeur aan organische groei boven anorganische groei, vanwege de omvang van de investeringen die nodig zijn voor AI en technologie,” merkt Van Daal op. “Als bedrijven echter achterop raken bij hun concurrenten, zullen ze op zoek gaan naar anorganische groei om hun achterstand in te halen.” 

Dit betekent dat het perspectief op de middellange termijn volledig verandert. Naarmate AI zich ontwikkelt en businessmodellen op grote schaal transformeert, zullen bedrijven die onvoldoende hebben geïnvesteerd, M&A inzetten om alsnog bij te blijven.

Dit omslagpunt zal een nieuwe golf van strategische dealmaking ontketenen, waarbij overnames gericht zijn op snelheid, samenwerking en het vernieuwen van businessmodellen. 

Voor dealmakers is de grootste valkuil het niet beoordelen van de impact van AI op het businessmodel van een overnamedoel. Dit is geen ‘mooie aanvulling’ meer, maar hoort bovenaan elke due diligence-agenda. 

Van Daal is duidelijk: “Als je het over due diligence hebt, moet AI-diligence nummer één zijn. De vraag die elke investeringscommissie moet stellen is: Bestaat dit businessmodel over twee, vier of zes jaar nog?”

De uitdaging is reëel: de impact van AI is zeker; alleen de precieze vorm blijft onzeker. Bedrijven die deze vraag negeren, lopen het risico assets te kopen waarvan de waarde snel afneemt. 

“Het grootste risico is AI negeren omdat de richting onzeker is. Wat zeker is, is dat AI impact zal hebben,” waarschuwt Van Daal.

Geopolitiek werpt een lange schaduw over de Nederlandse M&A-markt. Wereldwijde instabiliteit, gecombineerd met binnenlandse beleidsonzekerheid over het ondernemingsklimaat en de arbeidsmarkt, zorgt voor aarzeling bij buitenlandse investeerders. 

“Een van de redenen dat er een vlucht uit Nederland plaatsvindt, is de onvoorspelbaarheid van de overheid. Dit beïnvloedt het ondernemingsklimaat en de toegang tot de arbeidsmarkt,” zegt Van Daal. 

Toch opent geopolitiek ook deuren. Defensie en energie-infrastructuur zijn twee sectoren die klaar zijn voor aanzienlijke M&A-activiteit:

• Defensie: Opgeschroefde Europese defensiebudgetten en eisen voor lokale productie creëren kapitaalbehoeften en overnamekansen binnen de Nederlandse industrie. “Hier ligt een enorme kans voor Nederlandse bedrijven om bij te dragen aan het opschalen van defensie,” zegt Van Daal.
• Energietransitie: Bedrijven die actief zijn in energie-infrastructuur blijven aantrekkelijke overnamedoelen. De energietransitie wordt niet alleen gedreven door duurzaamheidsdoelstellingen, maar ook door fundamentele beperkingen. Achterstanden bij toegang tot het elektriciteitsnet beïnvloeden rechtstreeks het Nederlandse investeringsklimaat en de economische groei.

Wendbaarheid: het winnende verschil

In een wereld van versnellende verandering scheidt wendbaarheid de winnaars van de achterblijvers. De meest waardevolle overnamedoelen en de meest veerkrachtige kopers zijn degenen die snel kunnen schakelen. 

“Kan ik mijn businessmodel snel aanpassen? Kan ik mijn mensen snel genoeg bij- en omscholen als de markt verandert? Kan ik mijn producten sneller veranderen? Bedrijven die dit allemaal kunnen, zullen de winnaars zijn in een wereld die steeds sneller verandert,” legt Van Daal uit.

Het draait niet alleen om efficiëntie. Het gaat om offensieve wendbaarheid: het vermogen om proactief te innoveren, te herpositioneren en te transformeren.

De boodschap voor 2026 is helder: niets doen is de grootste risicostrategie. Ondanks onzekerheid moeten bestuurders daadkrachtig optreden. Vier prioriteiten springen eruit:

1. Stel AI due diligence centraal: Beoordeel streng de AI-gereedheid en het aanpassingsvermogen van zowel de eigen organisatie als potentiële overnamedoelen. Maak dit een vast agendapunt voor elke investeringscommissie.
2. Breng risico's en kansen systematisch in kaart: Onzekerheid heeft het aantal variabelen flink vergroot. Bouw robuuste scenarioanalyses die rekening houden met geopolitieke, technologische en regelgevende veranderingen.
3. Voer geopolitieke due diligence uit: Evalueer hoe mondiale en nationale politieke ontwikkelingen zowel overnamedoelen als de eigen strategische opties beïnvloeden. 
4. Zet in op wendbaarheid: Geef de voorkeur aan bedrijven die bewezen snel kunnen transformeren. De snelheid van aanpassing zal bepalen wie waarde weet te creëren in de komende jaren.

De weg vooruit

De toekomst blijft onzeker, maar het omgaan met die onzekerheid is nu een kerncompetentie voor leiders. Nederlandse bedrijven die bewust risico nemen, transformatie prioriteren en investeren in wendbaarheid, grijpen de kansen die deze dynamische markt biedt. Stilstaan is geen optie.