Je bedrijf opnieuw uitvinden voor sterkere groei

Bedrijven wereldwijd staan voor ingrijpende veranderingen, nu een unieke mix van mogelijkheden en beperkingen een decennium inluidt van innovatie en herstructurering van het bedrijfsleven. Er komen nieuwe en bruisende zones van economische activiteit, de ‘domeinen van groei’. Daar hebben allerlei spelers in verschillende sectoren enorm profijt van.

Hoewel er voor iedereen kansen zijn, zullen niet alle bedrijven die goed kunnen benutten. Daarom moeten organisaties hun bedrijfsmodel, manier van werken en technologie ver genoeg ontwikkeld hebben. Bedrijven presteren progressief: de prestaties van vandaag vormen de basis voor die van morgen. Daardoor hebben sommige bedrijven de komende jaren een betere uitgangspositie dan anderen. Onderzoek van PwC laat zien dat bedrijven met de winnende mix van prestatiekenmerken, de top 20%, goed zijn voor ruim 80% van de huidige winstgevende groei.  De kans is groot dat degenen die vandaag winnen, ook morgen succes zullen boeken. - wat de situatie des te urgenter maakt voor de 80 procent van de bedrijven die momenteel aan de zijlijn staan.

In dit artikel onderzoeken we de mogelijkheden voor jou en je managementteam. Wellicht vind je aansluiting bij de leiders via een innovatief bedrijfs-, operationeel en energiemodel. Of kun je cruciale voordelen benutten om zo beter te concurreren op vertrouwen, geavanceerde technologie en toegang tot hulpbronnen. We bespreken ook aspecten waar voor iedereen wel wat te verbeteren valt. Denk aan hardnekkige hiaten in competenties, fiscale strategie en compliance, en ook leiderschap en besluitvorming. Met de juiste inspanning vormen deze obstakels de aanjagers voor toekomstige groei.

Het diagram hieronder toont deze bewegingen. Het laat de sterke onderlinge verbondenheid zien (effectief leiderschap kan bijvoorbeeld het vertrouwen versterken dat nodig is voor innovatie). Dit wijst ook op de dynamische aard van de opdracht – de noodzaak om je bedrijf voortdurend opnieuw uit te vinden.  

Het klinkt uitdagend, maar er is genoeg ruimte voor optimisme zolang je met je leiderschapsteam de juiste stappen zet. Of je dit spannende nieuwe tijdperk nu ingaat als koploper of als achterblijver, richt je op de stappen die er werkelijk toe doen. Alleen dan bouw je een veerkrachtige, bloeiende organisatie op. Een organisatie die net zo inspirerend is als de toekomst waar we in sneltreinvaart op afstevenen.

Er staat ons de komende tien jaar heel wat te wachten. Volgens onderzoek van PwC zijn bedrijven die hun bedrijfsmodel serieus vernieuwen, alleen al dit jaar goed voor mogelijk 7,1 biljoen dollar aan herverdeelde inkomsten –onder invloed van waardeverschuivingen onder zowel bestaande spelers als nieuwkomers. De komende tien jaar komen daar jaarlijks nog biljoenen bij, omdat twee cruciale krachten – geavanceerde technologie en klimaatverandering – enorme impact hebben op de economie en nieuwe groeimogelijkheden. Dit zullen geen gewone verschuivingen zijn met gewone effecten. Wat over tien jaar waarschijnlijk tevoorschijn komt, is een heel ander industrieel systeem dan het huidige. Jouw taak als leider is om de consequenties van deze twee discontinuïteiten in kaart te brengen. In elk aspect van je bedrijf, zodat je weet wat je te doen staat.

Twee klappen voor het systeem

De eerste discontinuïteit waar we mee te maken hebben is kunstmatige intelligentie (AI). AI zal, op eigen kracht en in combinatie met andere geavanceerde technologieën, enorme mogelijkheden creëren voor innovatie en productiviteitsgroei. Volgens onderzoek van PwC kan de wereldeconomie in 2035 bijna 15 procent groter zijn dan verwacht als het volle potentieel van die productiviteitsgolf wordt bereikt. Maar als er geen vertrouwen is in AI  of het op onverantwoorde wijze wordt ingezet, zou de bijdrage van AI aan de mondiale economische groei verwaarloosbaar kunnen zijn.

De tweede discontinuïteit, klimaatverandering, zal de economie sterk belemmeren tussen nu en 2035 naarmate de schade van extreme hitte, natuurbranden, overstromingen en droogte verder toeneemt door de opwarming van de aarde.   Door deze fysieke risico's, waar veel bedrijven zich nog niet volledig van bewust zijn, dreigt de wereldeconomie tegen 2035 bijna zeven procent kleiner te worden dan zonder de gevolgen van klimaatverandering het geval zou zijn. Een relatief agressieve CO2-reductie op korte termijn in de komende tien jaar zou deze groeibeperkingen op langere termijn kunnen verminderen. CO2-reductie creëert kansen voor innovatie. Ook kosten op korte termijn in de vorm van gestrande activa en andere transitierisico's bevorderen innovatie.  Deze druk op de korte en lange termijn dwingt individuele bedrijven om een beter inzicht te krijgen in de ernstige en vaak opvallende fysieke klimaatrisico's waarmee ze worden geconfronteerd (en om verzekeringsdekking niet langer gelijk te stellen met een houdbare klimaatrisicostrategie), terwijl zij tegelijkertijd werken aan CO2-reductie.  

In dit begeleidende artikel behandelen onze collega’s deze twee discontinuïteiten en de mogelijke gevolgen daarvan, aan de hand van drie scenario’s. Het goede nieuws is dat in sommige scenario's een groot AI-dividend uiteindelijk voldoende economische voordelen oplevert om, vanuit macro-economisch perspectief, te compenseren voor de stijgende klimaatrisico's en ambitieuze CO2-reductie-inspanningen in de komende tien jaar.

Het bedrijfsleven wereldwijd opnieuw ingericht

Naarmate het systeem deze klappen verwerkt, verwachten we dat er iets opmerkelijks gaat gebeuren – een ‘enorme herstructurering’ van de industriële activiteit. Hoe gaat dat eruitzien? AI, klimaatverandering en andere megatrends zorgen voor verschuivingen in zowel de vraag (klantvoorkeuren evolueren naarmate de bevolking vergrijst, AI-gedreven inzichten brengen latente wensen aan het licht, en meer mensen hechten belang aan duurzaamheid) als het aanbod (klimaatverandering verstoort actief de toeleveringsketens) en nieuwe technologieën zorgen voor levensvatbaar aanbod. Om hierop in te spelen en nieuwe waardeproposities te creëren, zijn nieuwe bedrijfsmodellen met nieuwe competenties nodig – vaak ook die van partners binnen hun ecosysteem. Deze partnerschappen integreren op hun beurt makkelijker naarmate de technologie de transactiekosten drukt.

We verwachten dat hierdoor spelers dynamisch samenkomen, samenwerken, en zich steeds opnieuw vormen om aan diverse menselijke basisbehoeften te voldoen. – hoe we ons verplaatsen, hoe we dingen maken en bouwen, hoe we ons voeden en voor onszelf zorgen, en hoe we de maatschappij aandrijven. Dit zijn de voornoemde ‘domeinen van groei’. Beschouw ze als waardereservoirs, markten of zones van economische activiteit. We identificeren en kwantificeren er negen in dit diagram. 

Dit is een andere kijk op onze economie. Waarbij bedrijven aan menselijke behoeften voldoen door hun competenties te combineren en door op nieuwe manieren met partners samen te werken. De nieuwe waardeclusters begunstigen bedrijven die zich verder specialiseren. Met nieuwe technologie-combinaties die mogelijkheden   schept voor positieve feedbackcycli en een aanbod van producten en diensten die voorheen niet mogelijk waren. Het zijn ontwikkelingen zoals Uber en Airbnb die innovatieve concepten brachten, maar wat nu op ons afkomt is nog omvangrijker.

In onderstaand diagram laten we het zien door delen van traditionele economische sectoren te verdelen over die menselijke basisbehoeften over de periode tot 2035. Zie ‘Value in motion: de leidraad voor leiders‘ voor een completere blik op de economische uitleg, een onderbouwing van deze kijk op de toekomst en actuele voorbeelden uit de praktijk.

 De herstructurering van sectoren leidt tot nieuwe groeidomeinen.

We hebben een beeld van de toekomst, maar we zijn er nog niet klaar voor.  Of je bedrijf nu als koploper of als achterblijver aan de race begint, het is cruciaal om nu de stappen te zetten.   Begin met het onderzoeken van je bedrijfs-, operationele- en energiemodel; op deze gebieden zijn grote veranderingen waarschijnlijk het meest nodig.

Denk bijvoorbeeld aan het elektriciteitsbedrijf dat besefte dat met zijn onhoudbare bedrijfsmodel – energie opwekken in grote kolencentrales en vervolgens het verhandelen ervan – onhoudbaar was, in een wereld waarin iedereen juist inzet op CO2-reductie. Het bedrijf besloot zijn commerciële klanten te gaan helpen om met zonnepanelen en accu's hun eigen elektriciteit op te wekken. Hoewel het hiermee zijn traditionele business kannibaliseert, ontwricht het bedrijf liever zichzelf dan dat het wacht tot zijn concurrenten dit doen. Daarnaast is het beheer van de activa van klanten een aantrekkelijke nieuwe business.

Innoveer je bedrijfsmodel

Met steeds meer grensvervaging tussen sectoren, zoeken slimme bedrijven nieuwe bedrijfsmodellen om op nieuwe manieren waarde te creëren, te leveren en te verwerven. De druk is hoog. Uit een PwC-analyse blijkt dat in 17 van 22 wereldwijde sectoren de druk voor bedrijven om zichzelf opnieuw uit te vinden - met het oog op onder meer prestaties en aantrekkelijkheid, innovatie en wereldwijde schokken - op of nabij het hoogste peil in 25 jaar ligt. Hetzelfde onderzoek wijst uit dat bedrijven die hun bedrijfsmodel opnieuw uitvinden, alleen al in 2025 ongeveer 7,1 biljoen dollar aan extra inkomsten kunnen halen. 

Of je bedrijf nu gemotiveerd door kansen voor omzetgroei, onder druk staat door concurrentie, of beide, PwC-onderzoek laat zien dat als je stappen zet om je bedrijfsmodel opnieuw uit te vinden, de winstmarges hoger worden.

Bij het heruitvinden van je bedrijfsmodel laat je je uiteraard leiden door de unieke situatie van je bedrijf en de kansen die je ziet. Die kansen liggen in het blikveld van jou als ondernemer, zoals veranderende klantkenmerken, baanbrekende technologieën, de overgang naar een koolstofarme economie of aanpassing aan fysieke klimaatrisico's. En hoewel sommige nieuwe bedrijfsmodellen radicaal breken met het verleden, zullen veel andere bedrijfsmodellen innovatief voortbouwen op bestaande sterke punten. Dit is vooral aantrekkelijk voor bedrijven in sectoren met een relatief trage groei of waar de ontwikkelingskracht nog niet optimaal is.

Een goed voorbeeld is het in Japan gevestigde Sumitomo Chemical. Om groeikansen in de circulaire economie te benutten, creëerde dit bedrijf een digitaal platform dat voortbouwt op hun diepgaande expertise van materiaalanalyse. Dat platform, Biondo, verbindt kopers en verkopers van een breed scala aan materialen geschikt voor recycling en upcycling. Een relatief nieuw initiatief, met voordelen voor Sumitomo en zijn ecosysteempartners – en meer voordelen in de toekomst naarmate het platform groeit en de netwerkeffecten intreden.

De leiders van dit bedrijf begrepen dat het project de start was van de inspanningen om hun bedrijf uit te bouwen, en niet als de voltooiing daarvan. Het multidisciplinaire team achter Biondo, ‘Value-nauts’, moest op basis van data nieuwe zakelijke kansen in kaart brengen en commercialiseren. Door te leren beter in te spelen op de klantbehoeften en door het opzetten van test- en leerprojecten, bouwen de Value-nauts een realtime portfolio met vernieuwende initiatieven op, waarvan Biondo slechts één voorbeeld is.

Die test-en-leerbenadering is cruciaal. Wij zien dat de meest succesvolle nieuwe bedrijfsmodellen iteratief worden gecreëerd, in een reeks nauwkeurige leerstappen. Met een MVP -benadering (Minimum Viable Product) test je veranderingen in je businessmodel. Daarvan leer je, zodat je het model kunt aanpassen of afschalen waar nodig. Impliciet in het MVP-concept is dat het een minimaal consistent ontwerp mogelijk maakt: het ‘nieuwe’ bedrijf heeft precies dat wat waarde toevoegt. Debacles worden snel opzij gezeten winnende modellen kunnen verder worden ontwikkeld. MVP-benaderingen zorgen ook voor inkomsten waarmee de actuele inspanningen gefinancierd worden. Tegelijkertijd worden strategische opties voor de langere termijn gecreëerd. 

Innoveer je operationele model

Je operationele model is het kloppend hart van je bedrijf. Het is essentieel voor de manier waarop je bedrijf functioneert, concurreert en groeit. Dankzij nieuwe ontwikkelingen in AI en andere geavanceerde technologieën kunnen zakelijke leiders hun operationele prioriteiten aanpakken. Denk aan het bouwen van klimaatbestendige toeleveringsketens, herinrichting van functies en taken of het bevorderen van groei door transformatie van het operationele model. Uit een PwC-analyse blijkt dat generatieve AI (GenAI) de operationele marges in veel sectoren met dubbele cijfers zou kunnen verhogen.

Ben je van plan je operationele model te boosten met AI, concentreer je dan op procesinnovatie (en dus niet alleen op kostenbesparingen). Efficiëntie is belangrijk, maar de belofte van AI voor bedrijven is veel groter en omvat ook innovatieve workflows en processen en op groeigerichte bedrijfsmodellen.

Neem bijvoorbeeld het bedrijf in consumptiegoederen dat worstelde met handmatige rapportage en analyse bij HR, inkoop, financiën en andere afdelingen. Deze afdelingen genereerden samen meer dan 100.000 rapporten. Veel tijd zat in het verzamelen en analyseren van gegevens en het zelf produceren van de rapporten. Maar in plaats van bestaande processen te automatiseren met AI, gebruikte het bedrijf AI om ze te innoveren, om zo de activiteiten te stroomlijnen en de kosten terug te dringen. Om niet achterop te raken, creëerde het bedrijf een expertisecentrum voor rapportage. Het verhoogde de toegevoegde waarde van deze taak en verschoof de focus naar groei.

Een andere manier waarop succesvolle bedrijven hun operationele model naar een hoger niveau tillen, is het slim inzetten van zogenoemde Managed Services Partnerships (MSP’s). Ook hier gaat het om meer dan alleen kostenreductie. Uit onderzoek van PwC blijkt dat bedrijven die MSP's ook gebruiken om hiaten in hun competenties te dichten, een prestatiebonus (het gecombineerde effect van winstmarge en omzetgroei, gecorrigeerd voor sector) behalen die 15 procentpunt hoger ligt ten opzichte van bedrijven die MSP's alleen gebruiken om de kosten te drukken. MSP's bieden nog meer voordelen wanneer ze strategischer worden ingezet, zoals we later zien.

Innoveer je energiemodel

Elke sector wordt geconfronteerd met specifieke druk vanuit de regelgeving en de markt om de CO2-uitstoot te verminderen. En elk bedrijf moet uiteindelijk zijn eigen duurzaamheidsprofiel beoordelen en de benodigde acties bepalen. Toch kan vrijwel elk bedrijf onmiddellijk vooruitgang boeken op het gebied van CO2-reductie – en reageren op energierisico’s, kosten beperken en zelfs nieuwe inkomstenstromen genereren – door te kijken naar haar eigen energiebehoefte. Uit onderzoek van het World Economic Forum, in samenwerking met PwC, blijkt dat bedrijven met behulp van bestaande technologie hun energieverbruik met meer dan 30% kunnen verminderen en 2 biljoen dollar per jaar kunnen besparen – zonder hun groei te verhinderen. Hieronder enkele voorbeelden. 

• Een bedrijf in Zuidoost-Azië is erin geslaagd om met verhoogde energie-efficiëntie, zonnepanelen, accu-opslag en laadpunten voor elektrische voertuigen op 2.000 locaties zijn energiegerelateerde EBITDA met ongeveer 80 procent te verhogen.
• Door te upgraden naar elektrische motoren, lekken in persluchtsystemen te repareren en de software voor lichtregeling te optimaliseren, verlaagde een Europese fabrikant zijn energieverbruik met 10 procent, de jaarlijkse kosten met 2 miljoen euro (2,1 miljoen dollar) en zijn CO2-uitstoot met 3.000 ton per jaar.
• Een levensmiddelenfabrikant verminderde door het gebruik van hernieuwbare en thermische energie op locatie zijn emissies van groep 1 en 2 met 68 procent.

Mogelijk herken je de quote van ijshockeylegende Wayne Gretzky over schaatsen naar waar de puck heen gaat, niet naar waar hij net nog was. Het is inmiddels een klassiek aforisme in het bedrijfsleven; een kleurrijke manier om zakelijke leiders te helpen het nu met de toekomst te verbinden. Maar wat doe je als je niet eens schaatsen hebt?

Dit was het geval – figuurlijk gesproken – bij een transportbedrijf dat twijfelde over een groot moderniseringsproject voor de cloud. Voor sommige van de leidinggevenden in het bedrijf was het vanzelfsprekend dat elk bedrijf moest investeren in de cloud. Anderen hadden koudwatervrees, en vroegen zich af of zo'n enorme investering in technologie wel realistisch was. Uiteindelijk onderkende het bedrijf de verschuiving van  waarderclusters in het domein ‘Hoe we ons verplaatsen’ – en de competenties die daarvoor nodig zijn. Het bedrijf besloot op grond van dat inzicht flink te investeren in modernisering van de cloud. De leidinggevenden realiseerden zich dat ze de kansen die ze voor zich zagen niet konden benutten zonder eerst de basis op orde te brengen.

Als je op zoek gaat naar nieuwe groeikansen, wat zijn dan de bronnen waar je van wilt profiteren, en hoe betrouwbaar zijn die? Anders gezegd: hoe scherp zijn je schaatsen? Hoewel elke potentiële bron van concurrentievoordeel het onderzoeken waard is, richten we ons hieronder op drie bronnen die volgens ons het komende decennium het meest indicatief zijn voor outperformance: technologie, vertrouwen en het vinden van kansen in schaarste.

Concurreren op technologie

Zoals we aan het begin van dit artikel opmerkten, is het huidige bedrijfsleven een wereld van ‘winner takes most‘; waarin de top 20 procent van de bedrijven een prestatiebonus geniet die meer dan 13 keer zo hoog is als die van hun sectorgenoten. Wat de anderen doen is simpelweg proberen die koplopers bij te houden.

Technologie is de sleutel tot dit niet-lineaire voordeel, en specifiek de wederzijds versterkende investeringen van de koplopers in hun technologie-, bedrijfs- en operationele modellen. Topbedrijven willen altijd meer investeren in technologie dan het drempelniveau. Ze migreren bijvoorbeeld niet slechts bepaalde aspecten van het bedrijf naar de cloud, maar verhuizen volledig naar cloud-technologieën.

Uit een recent onderzoek van PwC US bleek dat alle toppresteerders een vergelijkbare voorsprong hebben op hun concurrenten als het gaat om de modernisering van data om optimaal te profiteren van GenAI. Topbedrijven hebben ook veel vaker dan andere hun front-, middle- en backofficegegevens in de cloud.

Als jouw bedrijf dit nog niet heeft gedaan, laat dit dan je wake-up call zijn. Je technische schuld beperken, verouderde IT elimineren, cloudtechnologie omarmen en je data moderniseren om AI productief en verantwoord te kunnen inzetten – dit zijn eigenlijk allemaal al basisvereisten. Laat tekortkomingen op deze gebieden je niet verder op achterstand zetten.

Wil je hiaten in technologie dichten en achterstand inhalen, dan zijn MSP's de moeite van het overwegen waard. Hetzelfde PwC-onderzoek waaruit bleek dat ‘’winner takes most’’, toonde ook aan dat bedrijven die MSP's inzetten voor strategisch voordeel – bijvoorbeeld om technologische ontwikkelingen bij te houden – maar liefst 43 procentpunten prestatievoordeel hebben ten opzichte van bedrijven die MSP's alleen gebruiken om de operationele kosten te verlagen.

Concurreren op vertrouwen

Elke leider weet dat vertrouwde organisaties klanten, talent en investeerders aantrekken. Vertrouwen is ook essentieel voor groei in nieuwe domeinen. Vertrouwen van de consument geeft je de geloofwaardigheid die nodig is om nieuwe bedrijfsmodellen te testen in nieuwe sectoren. Vertrouwen bij je ecosysteempartners leidt tot betere samenwerking en creërt waarde, onder meer door de transactiekosten te verlagen dankzij gestroomlijnde activiteiten. Vertrouwen is nu dus al belangrijk, maar zal dat de komende tien jaar alleen maar meer worden. De realiteit is ook dat de onderliggende gegevens, processen, controles en governance die bedrijven gebruiken om op vertrouwde wijze te werken, minder effectief zullen zijn in het licht van de nieuwe kansen – of bedreigingen – die de herstructurering van de industrie met zich meebrengt. 

Denk aan het bedrijfsbrede vertrouwen dat je organisatie nodig heeft om snel te kunnen inspelen op de toegenomen complexiteit, of om überhaupt succesvol gebruik te kunnen maken van geavanceerde technologie. Probeer je bijvoorbeeld vertrouwen te wekken in een nieuw, technologisch ondersteund bedrijfsmodel? Daar steekt dat onvoorziene, gebrekkige algoritme een flink stokje voor.  Vervolgens geef je klantgegevens vrij, introduceer je bedrijfsrisico's introduceert, maken toezichthouders zich ongerust of loop je risico op allerlei andere ongelukkige scenario's. 

Of denk aan een eenvoudige implementatie van ERP (Enterprise Resource Planning) en hoe je door geavanceerde technologie wordt uitgedaagd om zaken als privacy, beveiliging, identiteit, toegangsbeheer, cloudcontroles en duurzaamheidsrapportage opnieuw onder de loep te nemen. Omwille van het vertrouwen moet je met al deze aspecten – en vele meer – rekening houden om alles soepel en veilig te laten verlopen. De realiteit is dat dezelfde baanbrekende technologie waarmee je groeikansen kunt benutten, onbedoeld ook je gegevens, processen of controles kan beschadigen – en daarmee het vertrouwen van al je stakeholders.

Laat het niet gebeuren. Bouw een solide basis van institutioneel vertrouwen op de drie pijlers in de onderstaande figuur. Verbeteringen op dit vlak zullen je helpen bij het opnieuw uitvinden van je bedrijf. Sneller, met meer vertrouwen en uiteindelijk ook met meer succes.

Pijlers van organisatievertrouwen

Vertrouwen is uiteraard meer dan data, processen en controles – het gaat ook over je mensen. Wees niet de leider die zich pas op vertrouwen gaat richten nadat het is beschadigd of verloren. Houd rekening met de volgende uitgangspunten:

Begin met gedrag. Eén manier om tekortkomingen in het vertrouwen binnen je bedrijfscultuur te herkennen, is na te gaan hoe de zakelijke leiders reageren op mislukkingen of op afwijkende meningen. Hun gedrag weerspiegelt culturele normen die verband houden met vertrouwen. Controleer of de leidinggevenden in de praktijk brengen wat ze verkondigen; juist de kloof tussen zeggen en doen is funest voor vertrouwen.

Verdien vertrouwen, neem het nooit voor lief. Negentig procent van de leidinggevenden in de 2024 Trust Survey van PwC gelooft dat klanten hen vertrouwen, maar slechts 30 procent van de consumenten bevestigt dat. En 86 procent van de leidinggevenden denkt dat het vertrouwen van werknemers groot is, terwijl slechts 67 procent van de werknemers dat bevestigt. Geef prioriteit aan het opbouwen van vertrouwen als onderscheidende factor; ga er niet zomaar van uit dat het er is. Door bewust te werken aan vertrouwen, verhoog je de kans dat het er is wanneer je het nodig hebt.

Managers zijn belangrijk. Een gebrek aan vertrouwen aan de basis schaadt het hele bedrijf. Uit aanvullend onderzoek naar data uit PwC’s Global Workforce Hopes and Fears Survey 2023 blijkt dat hoe meer werknemers hun eigen leidinggevende vertrouwen, hoe groter de kans dat ze zeggen zich te gedragen op een manier die aansluit bij de waarden van de onderneming en dat ze tevreden zijn met hun werk.

Leiders zijn niet immuun. De Trust Survey van 2024 wijst op een grotere vertrouwenskloof binnen de directie dan erbuiten. Slechts 44 procent van de directieleden vertrouwt zijn of haar collega’s ‘in grote mate’. Als leidinggevenden elkaar niet vertrouwen, zullen werknemers zelf ook een gebrek aan vertrouwen ervaren, wat de openheid en samenwerking belemmert. Een gebrek aan vertrouwen op het hoogste niveau ondermijnt daarmee het vermogen van je bedrijf om zichzelf opnieuw uit te vinden.

Concurrentie om schaars aanbod

Op zeldzame uitzonderingen na was de moderne bedrijfsgeschiedenis altijd een verhaal van overvloedig aanbod. Maar nu niet meer. Fysieke klimaatrisico's, geopolitieke omstandigheden en andere megatrends  hebben geleid tot fnuikende schaarste en chaos in de wereldwijde toeleveringsketens.

Tekorten aan halfgeleiders heeft op verschillende momenten geleid tot vertraging in de lancering van nieuwe consumentenelektronica, de productie van auto's stilgelegd en overal ter wereld de aanvoerketens ontwricht. En nu de wereld overgaat op een koolstofarme economie, is de race losgebarsten om de voorraden lithium, kobalt en andere mineralen die cruciaal zijn voor de technologie voor schone energie. Daarnaast hebben veel toeleveringsketens te maken met risico’s als gevolg van de fysieke effecten van klimaatverandering. PwC-onderzoek naar negen kritieke grondstoffen toont aan dat die stuk voor stuk worden bedreigd door hittestress en droogte. Zulke uitdagingen zijn niet alleen pijnlijk voor bedrijven, ze bedreigen ook de menselijke welvaart.

Geen enkel bedrijf kan de onderliggende trends veranderen die deze schaarste veroorzaken, maar je kunt wel stappen zetten om de risico's voor je eigen onderneming te minimaliseren. Zo is er een schat aan klimaatgegevens beschikbaar om te bepalen hoe je activiteiten zullen worden beïnvloed – welke magazijnen worden geconfronteerd met natuurbranden, welke toeleverancier het grootste risico met zich meebrengt wegens overstromingen, welke klanten het meest worden getroffen door welke specifieke tekorten. Uit een PwC-analyse van de waardeketen van een gemiddelde smartphone kwamen bijvoorbeeld meer dan 30 risicolocaties naar voren – van een mijn in de Democratische Republiek Congo tot winkelcentra in Rome en Thessaloniki (Griekenland).

Ook je eigen analyse zal onvermijdelijk verrassingen opleveren. Dat ondervond ook de wereldwijde producent van industriële apparatuur die erachter kwam dat een boegbeeldproduct – van cruciaal belang voor zijn activiteiten – slecht zou functioneren in bepaalde regio’s waar de neerslaghoeveelheden door klimaatverandering waren toegenomen. Gelukkig had het bedrijf de tijd om het product opnieuw te ontwerpen en de bestaande installaties aan te passen.

Als het gaat om acties in de toeleveringsketen, begin dan hier:

• Breid je scenarioplanning uit. Gebruik realtime gegevens en geavanceerde modellering om ‘wat als?’-scenario's te onderzoeken en de toeleveringsketen veerkrachtiger te maken. Om echt te helpen bij het managen van afhankelijkheden en onverwachte gebeurtenissen, moeten de scenario’s ook je leveranciers, logistieke dienstverleners en zelfs klanten omvatten. 
• Gebruik geavanceerde technologieën. Creëer AI-gedreven ‘wachttorens’ – verbonden dashboards die realtime gegevens leveren aan besluitvormers – om problemen in de toeleveringsketen snel op te lossen (bijvoorbeeld wanneer je de inkoop binnen een bevoorradingsnetwerk moet verplaatsen).
• Creëer opties. Verschillende mondiale autofabrikanten hebben geïnvesteerd in mijnbouwbedrijven om zich te verzekeren van grondstoffen die nodig zijn voor ontwikkeling van elektrische voertuigen.

In de komende tien jaar word je uitgedaagd om je opnieuw te buigen over een aantal fundamentele vragen over de beste manier en locatie om te concurreren. Dit biedt ook een unieke kans om obstakels om te vormen tot groeikansen. Hoewel je een aantal van die obstakels op organisatieniveau zult vinden, zoals tekort aan vaardigheden en belangrijke bedrijfsfuncties die onderbenut blijven, is het verstandig om dichter bij huis te beginnen – door je eigen leiderschap en besluitvorming te onderzoeken.

Zorg dat je toptalent en menselijk kapitaal vrijmaakt.

De confrontatie van AI, fysieke klimaatrisico's en andere megatrends zal het komende decennium leiden tot een omgeving die fundamenteel verschilt van de omgeving waarin je bedrijf is opgegroeid. Wil je succes boeken, dan moet je afstand nemen van alle vormen van denken en doen die je organisatie kunnen blokkeren, en in plaats daarvan je organisatie helpen zichzelf te blijven uitdagen, te evolueren en zich aan te passen. Dat begint bij je eigen leiderschap. 

Hieronder bespreken we de vijf onderscheidende kenmerken van leiderschap die je nodig hebt om de uitdaging te begrijpen en je eigen aspiraties te codificeren. Meer informatie vind je in onderstaande figuur. 

Als je niet goed weet waar je moet beginnen, geef dan prioriteit aan de gebieden waar jouw invloed en voorbeeld als leider onmiddellijk ten goede kunnen komen aan je team en organisatie.

Dat betreft ten eerste de besluitvorming, die, volgens de 28e Annual Global CEO Survey van PwC, een sterke correlatie heeft met de winst. Uit de enquêtegegevens bleek dat de winstmarges van bedrijven die qua besluitvormingsprocessen behoren tot de top 20%, bijna 30% hoger lagen (na correctie voor de sector) dan die van andere bedrijven.

In veel organisaties echter is de benadering van besluitvorming in het beste geval inconsequent. Zo gaf slechts de helft van de CEO’s in de enquête aan dat hun bedrijf regelmatig het volledige scala van technieken inzet om bevestigingsvooroordelen bij strategische beslissingen te voorkomen. Door simpelweg de beste praktijken te volgen – bijvoorbeeld door beslissingscriteria transparant te maken of actief te luisteren naar andersluidende opvattingen – kun je de kwaliteit van je beslissingen verbeteren.

Dit komt bovendien ten goede aan het vertrouwen. Uit aanvullende analyse van gegevens uit de Global Workforce Hopes and Fears Survey 2023 van PwC bleek dat managers die het meeste vertrouwen genoten onder hun teams ook het meest geneigd waren om alternatieve zienswijzen en discussie aan te moedigen – gedrag dat zowel de besluitvorming als de psychologische veiligheid in teams verbetert. 

Een derde gebied waar doelgericht leiderschap de transformatie kan bevorderen, is de toewijzing van middelen. Beproefde beste praktijken kunnen helpen om budgetteringsbeslissingen te objectiveren, zodat investeringen eerder worden toegewezen op basis van kansen, niet op basis van bedrijfspolitiek. Het is daarbij echter belangrijk je mensen niet uit het oog te verliezen. Het actief herschikken van personeel is gecorreleerd met een hogere winstgevendheid, zo bleek uit de 28e Annual Global CEO Survey van PwC, en geeft je mensen frisse energie als het goed wordt gedaan. Recent PwC-onderzoek laat zien dat werknemers gefrustreerd raken als ze te weinig kansen krijgen om zich bij te scholen of om bestaande vaardigheden aan te tonen. Met een Skills First Talent Approach kun je talent effectiever beschikbaar maken waar het nodig is en je medewerkers beter motiveren. 

Versterk kritieke competenties

Elk bedrijf kent sterke en zwakke punten in de ontwikkeling van zijn competenties, maar drie van die competenties verdienen extra aandacht vanwege hun directe link met waardecreatie: bevordering van het ecosysteem, het sluiten van deals en risicomanagement. Deze zijn cruciaal in een wereld waar geavanceerde technologieën, klimaatverandering en verschuivende geopolitieke grenzen radicale verandering vereisen – zoals het herontwerpen van aanbodketens door samenwerking met verschillende stakeholders; het uitgebreider identificeren, beheren en rapporteren van fysieke klimaatrisico's; en verantwoord gebruikmaken van snel evoluerende technologieën waar de meeste organisaties, door gebrek aan de vereiste vaardigheden of middelen, zelf niet over kunnen beschikken.

Ecosystemen. De meeste bedrijven zijn beter in concurreren dan in samenwerken, maar je moet in beide excelleren om een top 20-procent speler te worden. Hoogpresterende organisaties halen ook nu al meer dan 60 procent  van hun inkomsten uit bedrijfsecosystemen en verwachten dat dit percentage in de toekomst verder zal stijgen. 

Belangrijker nog is de manier waarop toonaangevende bedrijven ecosystemen gebruiken om beter te presteren. Onderzoek van PwC toont aan dat toonaangevende bedrijven 1,6 keer zo vaak als andere bedrijven gebruikmaken van ecosystemen om nieuwe klanten en markten te winnen; profiteren van exclusieve inzichten zoals data over klantbehoeften; en complementaire vaardigheden en competenties in kaart brengen. Feitelijk nemen deze leiders deel – en dragen zij bij – aan een systeem van competenties dat leidt tot een collectieve waardepropositie dat overtuigender is dan wat een bedrijf op eigen kracht zou kunnen bieden.

De voordelen voor bedrijven zijn waardevol, en niet alleen op zichzelf; ze kunnen ook een krachtig vliegwieleffect hebben op de prestaties. Zo kan exclusieve kennis over klantwensen bedrijven helpen om tekortkomingen in bedrijfscompetenties te identificeren die, wanneer ze worden aangepakt, tot nieuwe of verbeterde waardeproposities kunnen leiden. Die zorgen weer voor meer potentiële klanten die op hun beurt tot verder inzicht leiden. 

Deals. Er zijn genoeg verhalen over fusies en overnames (M&A) die waarde vernietigen. Maar waarom slagen sommige deals eigenlijk wél? Het geheim, zo blijkt uit onderzoek van PwC, zijn de competenties. Een focus op het verwerven en verbeteren van competenties is een grotere aanjager van het succes van een deal dan de strategische beweegreden voor die deal (hoewel de twee uiteraard sterk gecorreleerd kunnen zijn). Als je wilt dat je M&A-activiteiten werkelijk waarde toevoegen, richt je dealmaking dan op het versterken van unieke combinaties van processen, tools, technologieën, vaardigheden en gedragingen waarmee je bedrijf beter kan presteren. Het sluiten van deals is natuurlijk niet de enige manier om competenties te verwerven (je moet ze ook opbouwen en inhuren, voor zover nodig). Maar als je inzet op fusies of overnames, volg dan een op competenties gebaseerde aanpak: dat zal de kans op succes vergroten.

Onderzoek om te beginnen je eigen portefeuille: is er samenhang tussen jouw bedrijven, maken ze gebruik van een gemeenschappelijke reeks onderscheidende competenties? Welke bedrijven moet je proberen te verwerven om ze met je eigen sterke punten tot een heel nieuw niveau te tillen? Door het hele spectrum van potentiële overnames te beoordelen vanuit het oogpunt van competenties, zie je beter welke activa in de sector beter bij jou passen dan bij hun huidige eigenaar.  

Risico. Het nemen van risico’s is het mechanisme dat transformatie en groei tot stand brengt. Organisaties met krachtige systemen, processen, technologieën en infrastructuur op het gebied van risico's zijn beter toegerust om die risico's op een slimme manier te benaderen. Uit de Global Risk Survey 2023 van PwC is gebleken dat topbedrijven 2,6 keer zo vaak als andere bedrijven nieuwe commerciële kansen identificeren en ook financieel beter presteren dankzij effectieve risicobeperking. Een sterke risicofunctie leidt ook tot een gezonder bedrijfsecosysteem en bevordert het vertrouwen van klanten, partners, medewerkers en toezichthouders.

Om je risicofunctie te verbeteren, moet je eerst naar je risicocultuur kijken. Een sterk model geeft leiders beter inzicht in hun risicobereidheid, en middelen om die op een verantwoorde manier af te stemmen; het geeft werknemers het vertrouwen om problemen te identificeren en er effectief mee om te gaan. Datagedreven simulaties kunnen helpen je risicolandschap in kaart te brengen, blinde vlekken op te sporen en weerbaarheid op te bouwen (inclusief klimaatbestendigheid, met het oog op de toenemende fysieke risico’s). Daarmee ben je vervolgens in staat beter voorbereid te zijn op schokken, sneller te reageren en sterker te worden wanneer er een crisis - of kans - opkomt.

Kijk nog eens goed naar je fiscale en compliance-strategie

Kortzichtige zakelijke leiders zien regelgeving en belastingen doorgaans als kosten van het zakendoen; vereisten waar je simpelweg aan moet voldoen. Te weinig leiders zien de positieve kant: hoe regelgeving op het gebied van klimaat innovatie kan stimuleren, bijvoorbeeld, of hoe je met een aangepast bedrijfsmodel - mits goed afgestemd op fiscale prikkels en resultaten - het herontwerpen van je bedrijfsmodel kan financieren. Bedrijven met leiders die dat soort verbanden onderkennen, zullen in de komende tien jaar een beslist voordeel hebben. 

De Europese Green Deal bijvoorbeeld kan voor bedrijven een interessante aanleiding zijn voor een reeks slimmere beslissingen over strategie, kapitaaluitgaven, innovatie en andere fundamentele succesfactoren. Op dezelfde manier kan de verplichte duurzaamheidsrapportage gegevens genereren die potentiële bedrijfsverbeteringen, productverbeteringen en groeistrategieën aan het licht brengen. Dergelijke inspanningen kunnen bedrijfseconomisch positief uitwerken: uit onderzoek van George Serafeim e.a. van de Harvard Business School blijkt dat bedrijven die hun productportfolio richten op klimaatoplossingen, jaarlijks een omzetvoordeel van ongeveer 2 tot 3 procentpunten behalen.

De sleutel tot succes op dit punt is het omzetten van potentiële obstakels in mogelijkmakers. Een grote fabrikant van consumptiegoederen realiseerde zich bijvoorbeeld dat hij, door plastic uit een van zijn productlijnen te verwijderen, beter zou kunnen concurreren (met het oog op nieuwe verpakkingsvoorschriften), meer vooruitgang zou boeken met zijn duurzaamheidsdoelstellingen en ook nieuwe klantensegmenten beter zou kunnen bereiken. De lancering van het nieuwe product vereiste echter nieuwe technologie, nieuwe R&D-vaardigheden en zelfs nieuwe productiefaciliteiten. Door zijn fiscale team te betrekken bij beslissingen over de ecologische voetafdruk, zorgde het bedrijf ervoor dat de nieuwe activiteiten zowel efficiënt als fiscaal gunstig waren. Elke dollar winst die de nieuwe productlijn verdient, levert het bedrijf een belastingbesparing op van 2-3 procent, en dat percentage zal groeien naarmate meer van de nieuwe activiteiten online komen en worden opgeschaald.

Ander voorbeeld: een chemiebedrijf onderzocht of voorgestelde anti-dumpingregelgeving op een belangrijke markt reden zou kunnen zijn om zijn leverancier uit te schakelen en zelf een bepaalde chemische stof te maken. De bedrijfseconomische aspecten van die verandering – mede bepaald door de fiscale gevolgen – gaan een belangrijke rol spelen in de strategische koers van het bedrijf. In andere situaties hebben we gezien dat bedrijven transactiestromen en vestigingslocaties mede laten afhangen van realtime inzicht in indirecte belastingen, naast andere overwegingen in hun bedrijfsmodel.

Wil je groeien door middel van sectorconvergentie, dan krijg je te maken met nieuwe of onbekende regelgeving die steeds haar eigen vereisten met zich meebrengt. Bovendien gaan de nieuwe bedrijfsmodellen die je inzet om nieuwe markten te bedienen, gepaard met compliancerisco's bij het overschakelen op andere systemen, gegevens, activiteiten of verkoopkanalen. In dergelijke gevallen kan een sterke compliancefunctie het verschil uitmaken tussen versnellen en verliezen. Sterke compliancefuncties benutten geavanceerde technologie om beter op regelgeving te kunnen inspelen. De voordelen daarvan zijn onder meer snellere en betrouwbaardere besluitvorming, verhoogde productiviteit en kostenbesparingen. 

Het komende decennium zal zowel de verbeelding van zakelijk leiders als hun bedrijfscompetenties op de proef stellen naarmate AI, klimaatverandering en andere megatrends het industriële systeem dat al sinds de 19e eeuw bestaat, onder druk zetten en uiteindelijk zullen veranderen. Maar ondanks die nieuwe omgeving zal het toch een wereld blijven waarin de ‘winner takes most’. Wil je echt kunnen bijblijven en een basis leggen voor een welvarende toekomst, ga dan voor een innovatief bedrijfs-, operationeel en energiemodel, zorg dat je kunt concurreren op vertrouwen, geavanceerde technologie en schaarse middelen; en dat die tekortkomingen in je competenties eindelijk worden gedicht.