Hoe u de revolutie overleeft die nieuwe organisatiemodellen ontketenen

Het nieuwe boek van hoogleraar Ard-Pieter de Man en PwC'ers Martijn Ars en Pieter Koene

De huidige informatietechnologie maakt nieuwe manieren van werken mogelijk. Er ontstaan succesvolle nieuwe ondernemingen met radicaal andere organisatiemodellen. Kenmerkend voor deze nieuwe organisaties is dat ze dynamisch, flexibel en extern georiënteerd zijn. Het is niets minder dan een revolutie, vinden hoogleraar Ard-Pieter de Man en PwC’ers Martijn Ars en Pieter Koene. Ze schreven er een boek over: ‘How to survive the organizational revolution’. De publicatie biedt een overzicht van de nieuwste organisatiemodellen en belicht de voor- en nadelen. We spraken erover met Ard-Pieter de Man en Martijn Ars.

- Waarom willen jullie managers dit overzicht bieden?

‘We richten ons met dit boek vooral tot leiders die nadenken over manieren om de prestaties van hun onderneming te verbeteren’, zegt Ard-Pieter de Man. ‘Zij krijgen zoveel managementconcepten te zien dat ze het overzicht kwijtraken. Daarom hebben wij de belangrijkste nieuwe modellen op een rij gezet en geven we antwoord op de vraag: wanneer gebruik je een bepaald model wel en wanneer niet?’

'In veel ondernemingen wordt op dit moment gediscussieerd over de koers van het bedrijf’, vult Martijn Ars aan. ‘Men vindt dat de onderneming niet optimaal presteert en niet snel genoeg reageert op externe ontwikkelingen en op wensen van klanten. Tegelijkertijd ziet men concurrenten die het beter doen. Dan ligt het voor de hand dat men nadenkt over de manier waarop het bedrijf is georganiseerd. Daar kan dit boek bij helpen.’ 

- Waarom zijn bedrijven met dat soort vragen bezig?

‘Veel bedrijven en organisaties werken van oudsher met een industrieel bedrijfsmodel’, zegt De Man, ‘met veel hiërarchische lagen, wat de besluitvorming vertraagt. Dat werkt niet meer. Men wil snelheid en wendbaarheid om sneller te innoveren, en sneller te kunnen inspelen op veranderingen in de markt. Wat het ingewikkeld maakt, is dat men flexibiliteit wil en tegelijkertijd ook controle wil houden en financieel sturing wil blijven geven.’

'We hebben de belangrijkste nieuwe modellen op een rij gezet en geven antwoord op de vraag: wanneer gebruik je een bepaald model wel en wanneer niet?’

Ard-Pieter de Man Hoogleraar Vrije Universiteit van Amsterdam

'Houd het in het begin simpel. Begin met de basis en maak het niet te ingewikkeld. Accepteer ook dat het af en toe misgaat. Het is nieuw voor je medewerkers. Ze moeten zichzelf en hun nieuwe rol nog ontdekken en op elkaar ingespeeld raken. Er moeten nieuwe werkafspraken komen en dat heeft tijd nodig.’

Martijn Ars PwC

- Waar komt die behoefte aan snelheid en flexibiliteit vandaan?

‘Klanten stellen voortdurend nieuwe en hogere eisen aan diensten en producten’, vertelt Ars. ‘Bedrijven merken dat ze de grens bereiken van wat ze kunnen als het gaat om het voldoen aan die eisen. De veranderende verwachtingen van potentiële nieuwe medewerkers spelen ook een rol. Jonge medewerkers willen ruimte voor eigen ondernemerschap en creativiteit. Bedrijven zijn vaak nog te hiërarchisch en functioneel ingericht om dat te kunnen bieden. Daardoor zijn ze minder aantrekkelijk.’

‘Er speelt daarnaast nog iets anders waardoor veel traditionele ondernemingen op scherp worden gezet’, weet De Man. ‘Er dienen zich allerlei nieuwe concurrenten aan, start-ups. Dit zijn vaak bedrijven die heel goed weten hoe ze met de nieuwe technologische mogelijkheden moeten omgaan. Daarnaast hebben bepaalde sectoren – zoals de financiële sector en de farmacie – van overheidswege ook nog eens te maken met een overvloed aan nieuwe regelgeving.’

- Weten bedrijven en hun leiders wat ze moeten doen?

‘Men weet wel ongeveer welke kant het op moet’, stelt De Man. ‘Flexibeler en minder managementlagen en meer en betere inzet van informatietechnologie om informatie beter te delen. Maar het overzicht ontbreekt. Men vraagt zich af: wat is een goede vorm waardoor je toch nog wat controle houdt? Daarover heeft men twijfels. Hoe voorkom je dat het een chaos wordt?’

- Wat zijn belangrijke eigenschappen die de nieuwe organisaties kenmerken?

‘Ze hebben allemaal minder hiërarchie en meer zelfsturing en zelforganisatie’, zegt Ars. ‘Een eigenschap is ook dat organisaties niet meer stoppen bij de bedrijfsgrens, maar zich ook bezighouden met het inrichten van het netwerk om de onderneming heen. We noemen dat tegenwoordig het ecosysteem. Een derde kenmerk heeft te maken met de planning. Er wordt steeds meer kort-cyclisch gepland om sneller te kunnen bijsturen als de markt dat vraagt.’

'Kijk over de schutting. Kijk hoe anderen het doen. Het is belangrijk om je breed te oriënteren. Kijk niet alleen naar dat ene model en naar die ene oplossing, maar verbreed je blik. Onderzoek hoe andere bedrijven het doen, ook bedrijven waarvan je misschien denkt dat je daar niks hebt te zoeken.'

Ard-Pieter de Man Vrije Universiteit Amsterdam

- Is er een organisatiemodel waarvan jullie zeggen: dat is het beste?

‘Was het maar zo eenvoudig’, lacht De Man. ‘Er zijn natuurlijk altijd mensen die zeggen: nu hebben we dé oplossing. Die vinden een bepaald model de oplossing voor alles. Maar zo werkt het niet. Het helpt om vanuit modellen te denken als je naar organisaties kijkt, maar je moet steeds opnieuw de vertaalslag maken naar de feitelijke situatie – naar de werkelijkheid – van een onderneming.’

Ars: ‘Dat betekent meestal dat je moet afwijken van wat een bepaald model voorschrijft. Je moet aanpassingen doen of iets van een ander model erbij lenen om te zorgen dat het werkt voor een bedrijf of organisatie. Er is niet één methode voor alles, al hoor je dat bepaalde goeroes soms zeggen. Wij zijn daar kritisch over. We hebben daarom in het boek bijsluiters toegevoegd zoals je die bij medicijnen ziet. Daarin staat: dit zijn de ingrediënten en let op, dit zijn de bijwerkingen. Hier liggen de kansen en voordelen en dit zijn de bijwerkingen en nadelen.’

‘Het allerbelangrijkste is dat je als organisatie een visie hebt over waar je naartoe wilt’, vervolgt Ars. ‘De manier waarop je de onderneming organiseert, moet dat ondersteunen. De nieuwe organisatievormen die zich aandienen en die wij op een rij hebben gezet, bieden hiervoor heel veel mogelijkheden.’

- Als een manager dit boek leest en denkt: ik wil een andere kant op, welke tips hebben jullie dan voor hem of haar?

De Man: ‘De eerste tip is: kijk over de schutting. Kijk hoe anderen het doen. Het is belangrijk om je breed te oriënteren. Kijk niet alleen naar dat ene model en naar die ene oplossing, maar verbreed je blik. Onderzoek hoe andere bedrijven het doen, ook bedrijven waarvan je misschien denkt dat je daar niks hebt te zoeken: organisaties met heel andere producten of diensten dan je eigen onderneming. Onderzoek waarom ze een bepaalde vorm hebben gekozen. En luister goed naar hun argumenten.’

Ars: ‘Tip twee: leg de reorganisatie niet top-down op aan je medewerkers. Zoek mensen in je organisatie – op alle niveaus, van hoog tot laag – die enthousiast ervan worden en erin geloven en zet die mensen bij elkaar. Want ieder niveau in een organisatie en iedere functie kijkt anders aan tegen deze materie. Haal een handvol mensen uit hun dagelijkse praktijk en breng ze bij elkaar en laat ze hierover brainstormen. Creatieve geesten, die van een experiment houden. En kijk naar hun leerervaringen.’

De Man: ‘Tip drie: begin klein en ga stapsgewijs te werk. Denk na over de consequenties van een reorganisatie voor de diverse teams en de systemen in je organisatie. Kijk goed waar je bedrijf staat. Wat zijn de mogelijkheden en wees daar ook realistisch in. Aap niet zomaar na wat een concurrent doet, want misschien werkt het bij jou niet vanwege je mensen, je financiële systemen, je IT of je HR. Schrap ook niet zomaar managementlagen, want dat soort functies blijft bestaan. Kortom, kijk goed of je organisatie aankan wat je van plan bent.’

Ars: ‘Tip vier: houd het in het begin simpel. Begin met de basis en maak het niet te ingewikkeld. Accepteer ook dat het af en toe misgaat. Het is nieuw voor je medewerkers. Ze moeten zichzelf en hun nieuwe rol nog ontdekken en op elkaar ingespeeld raken. Er moeten nieuwe werkafspraken komen en dat heeft tijd nodig.’

De Man: ‘Tip vijf: durf als management los te laten. Als je een team de ruimte geeft om te experimenteren, geef ze die ruimte dan ook echt. Stuur ze niet in de richting van een gewenste uitkomst.’

Contact

Martijn Ars

Senior Manager, PwC Netherlands

Tel: +31 (0)88 792 75 09

Volg ons