Skip to content Skip to footer
Search

Loading Results

Beloning volgt de strategie, niet andersom

Janet Visbeen Partner, lid Raad van bestuur, voorzitter Tax & Legal board, PwC Netherlands 17/01/22

Ook bij beloningspakketten bestuurders is de vraag waar de onderneming meeste waarde creëert

Presteren op het gebied van environmental, social en governance (ESG) gaat bij meer bedrijven zwaarder wegen in de bestuurdersbeloning. Dat is een goede ontwikkeling, maar zijn er valkuilen. Als dergelijke ESG-indicatoren niet goed aansluiten bij de echte waarde die een bedrijf op lange termijn creëert, ontstaat het risico van ‘boilerplate-indicatoren’.

Niet-financiële indicatoren belangrijker in bestuurdersbeloning

Vroeger werd de beloning van CEO’s vooral gebaseerd op de mate waarin ze hun financiële prestaties hadden gehaald. Daar zijn steeds meer niet-financiële indicatoren bijgekomen, zoals klanttevredenheid en werknemersbetrokkenheid. De laatste jaren zien we de opkomst van ESG-indicatoren in de beloningspakketten van CEO’s en dat is een een goede zaak. Hoewel de uitkomsten van PwC’s 25e CEO Survey laten zien dat ze nog ver achterblijven bij de meer traditionele niet-financiële indicatoren. 

ESG in beloningen kan kloof tussen doen en zeggen dichten

De opkomst van ESG-indicatoren in de bestuurdersbeloningen is in lijn met de Nederlandse code voor goed ondernemingsbestuur. Daarin staat dat bestuurdersbeloningen zich moeten richten op de langetermijnwaardecreatie van de onderneming. De buitenwereld (de stakeholders) vraagt er bovendien om. ESG-criteria in de beloning kunnen bijvoorbeeld de lakmoesproef zijn voor financiële toezichthouders die moeten beoordelen of banken en verzekeraars klimaatverandering serieus nemen. Het is een hele concrete manier om de kloof tussen ‘doen’ en ‘zeggen’ te dichten voor een kritisch publiek. 

Het risico van boilerplate-indicatoren 

Het vaststellen van de juiste criteria en doelstellingen in de bestuurdersbeloningen kent echter haken en ogen. Remuneratiecommissies die dit niet goed doen, lopen het risico dat zij hun CEO gaan afrekenen op zogeheten boilerplate-indicatoren: ‘standaardindicatoren’ die het goed doen in een jaarverslag of andere externe communicatie, maar waarvan het nog maar zeer de vraag is of deze bijdragen aan de gewenste waardecreatie op lange termijn. Vooral voor ESG-indicatoren geldt dat de relevantie sterk is gerelateerd aan de missie, waarden en bedrijfsstrategie van de onderneming. Een boilerplate-benadering leent zich hier niet voor. Er zal juist actieve communicatie met stakeholders nodig zijn.

Beloning volgt de strategie

Eén van de belangrijkste valkuilen zijn beloningscriteria die de strategie niet volgen. Een voorbeeld is een CEO van een bank die wordt afgerekend op het verminderen van de eigen CO2-voetafdruk. Maar het grootste effect op de vermindering van de uitstoot kan worden bereikt door het beleid te veranderen voor de financiering van bedrijven die veel broeikasgassen uitstoten. Dat wil dan niet zeggen dat deze bank er niet naar moet streven om de CO2-uitstoot te reduceren. Integendeel, daar moet iedereen aan bijdragen, maar de vraag is dan of dit thuishoort in de bedrijfsvoering of daadwerkelijk onderdeel is van de strategie.

Een ander voorbeeld is een CEO die wordt afgerekend op de diversiteit in de raad van bestuur, terwijl de strategie gericht is op het creëren van een inclusieve cultuur in de organisatie. Dan leidt het beloningscriterium af van de doelstelling. Met andere woorden: doelstelling gehaald, maar punt gemist. 

ESG-indicatoren zijn altijd voor de lange termijn 

Bij ESG-indicatoren komt daarbij nog de complicerende factor dat er een ‘timing disconnect’ is. Het woord langetermijnwaardecreatie zegt al dat bedrijven hun ESG-doelen niet over één nacht ijs halen. Indicatoren hebben dus altijd betrekking op de weg naar het einddoel. Dat geldt niet alleen voor klimaatverandering en milieuvervuiling, maar bijvoorbeeld ook voor sociale doelen. 

Een bedrijf dat meer vrouwen wil in het hogere en middenmanagement kan niet een blik met vrouwen opentrekken, maar moet vooral een goed diversiteitsbeleid voeren waarin vrouwen de ruimte krijgen om door te groeien. Dáár moeten prestatiecriteria op staan. Op de weg daarnaartoe dus. Volledig inzetten op het rekruteren van vrouwen uit de arbeidsmarkt voor een paar jaar zodat de CEO de doelstelling haalt, is geen langetermijnwaardecretie zonder bijpassend beleid dat ervoor zorgt dat deze vrouwen blijven. 

Balans met financiële criteria 

Er moet een balans zijn tussen de financiële en de niet-financiële indicatoren. In een ideale wereld is het financiële resultaat helemaal afhankelijk van prestaties op ESG-gebied, maar in die wereld leven we nog niet. ESG-prestaties zijn in deze transitieperiode vaak nog afhankelijk van financiële prestaties; in die zin dat bedrijven financiële ruimte nodig hebben om daarin te investeren. In het recente verleden hebben we voorbeelden gezien van CEO’s die fantastisch presteerden op ESG-gebied, maar uiteindelijk door mindere financiële prestaties onder druk werden gezet door aandeelhouders. 

Geen ‘one size fits all’

Langetermijnwaardecreatie is voor elk bedrijf anders. Elk bedrijf (of sector) zal de vraag waar de meeste positieve impact gemaakt kan worden voor een brede groep stakeholders anders beantwoorden. Er is niet zoiets als ‘one size fits all’. Dat geldt dus ook voor criteria in de bestuurdersbeloningen. ESG-indicatoren moeten net als financiële indicatoren haalbaar en meetbaar en tegelijkertijd betekenisvol en uitdagend zijn. Boilerplate-indicatoren zijn dat niet.

ESG (nog) niet vaak verankerd in bedrijfsstrategie en beloningspakketten

Doelstellingen op het gebied van ESG zijn niet zo goed vertegenwoordigd in de strategie van bedrijven dan doelstellingen die dichter bij de dagelijkse bedrijfsvoering liggen. Hetzelfde geldt voor de prestatiedoelstellingen in de beloningspakketten voor CEO’s. 

De meeste Nederlandse CEO’s die hebben meegedaan aan de 25e CEO Survey, hebben in hun langetermijnstrategie doelstellingen opgenomen met betrekking tot klanttevredenheid, werknemersbetrokkenheid en digitalisering. Dit zijn doelen die verbonden zijn met de dagelijkse bedrijfsprestaties. Opvallend is dat doelen die op het gebied liggen van environmental, social en governance (ESG) minder goed zijn meegenomen in de langetermijnstrategie en ook minder in de beloningspakketten.

Lees meer

Contact

Janet Visbeen

Janet Visbeen

Partner, lid Raad van bestuur, voorzitter Tax & Legal board, PwC Netherlands

Volg ons