Digitale transformatie NS
Met de samenvoeging van de afdelingen Commercie en IT zette de NS – nog voordat het coronavirus Nederland in zijn greep kreeg – de eerste stappen op weg naar een enorme transformatie. ‘We gaan het echt helemaal anders doen’, stelt Ivo Steffens, Directeur Commercie en Lead ComIT. ‘Hebben we alles tot in de puntjes al uitgedacht? Nee. Maar we hebben heel scherp waar we naartoe willen. Om in te spelen op de snel veranderende behoeften van digitale consumenten gaan we veel wendbaarder worden.’
Herstart door corona
‘Ik denk dat 2020 voor iedereen een jaar is waarin corona geheel onverwacht heeft geleid tot grote veranderingen’, opent Ivo Steffens in het bijna lege NS-hoofdkantoor in Utrecht. ‘Als NS hebben we laten zien dat we ons snel en in de volle breedte hebben aangepast aan de nieuwe realiteit. We hebben ervoor gezorgd dat mensen met vitale beroepen met de trein konden blijven reizen en we hebben snel bekeken wat corona en de maatregelen om het virus tegen te gaan, voor ons op de lange termijn betekenen.’
Waar de NS normaal 10,7 miljoen reizigers per jaar mag begroeten, daalde dat aantal tot tien procent op het dieptepunt van de crisis. Inmiddels reizen er weer meer mensen met de trein, maar blijkt thuiswerken een serieuze ‘concurrent’, waarmee de NS ook in de toekomst moet zien om te gaan. ‘Corona is een soort reset en herstart’, vervolgt Steffens. ‘Een urgentie om versneld en op een andere manier naar zaken te kijken en te bedenken hoe we onder deze nieuwe omstandigheden ervoor kunnen zorgen dat we de reiziger een juist product tegen een goede prijs kunnen bieden. Als NS willen we onszelf opnieuw uitvinden, kijken naar wat we doen en hoe dat aansluit bij die nieuwe realiteit.’
Samenvoeging Commercie en IT
Een belangrijke stap in zaken anders doen, nam de NS al vóór corona: het samenbrengen van de afdelingen Commercie en IT in een nieuwe structuur: ComIT. ‘Commercie en IT zijn afhankelijk van elkaar, want bijna elke commerciële verandering voor de reizigers vraagt om een IT-oplossing’, verklaart Steffens. ‘Het doel van ComIT is om binnen enkele jaren een sterke en veerkrachtige organisatie te hebben, die kan inspelen op de snel veranderende behoeften van onze reizigers. Onze organisatie is nu volledig ingedeeld in cross-disciplinaire teams waarin Comitianen gezamenlijk werken aan een doel. Zulke teams zijn wendbaar en je kunt ze snel vrijmaken als een onderwerp prioriteit heeft.’
Platte organisatie, cross-disciplinaire teams
De nieuwe afdeling werd meteen op de proef gesteld, want daags na de officiële lancering in maart kondigde het kabinet ingrijpende coronamaatregelen af. ‘Mensen zeggen wel eens, “zo’n organisatieverandering tijdens corona is wel de meest ongelukkige timing”…’, schetst Steffens. ‘Natuurlijk is het een uitdaging. We hebben echt een wezenlijke verandering doorgemaakt van twee bedrijfsonderdelen die op een traditionele manier vanuit hiërarchie georganiseerd waren. Nu zijn we echt een platte organisatie met cross-disciplinaire teams en dat is even wennen. Dan kun je zeggen: drie dagen na de start, corona, wat ontzettend ongelukkig. Maar je kunt ook stellen: omdat onze mensen vanuit huis aan het werk gingen – met alle uitdagingen van dien – zorgde het er ook voor dat de oude informele lijntjes van kantoor even werden doorgeknipt.’
Ruimte voor ontwikkeling en ontplooiing
‘Ook heeft geholpen dat we deze nieuwe afdeling met elkaar hebben ontwikkeld. Bijna alle vijfhonderd collega’s binnen ComIT hebben een jaar lang meegekeken en meegewerkt aan de nieuwe organisatie. Daar heeft al een heel groot deel van de verandering gezeten. Gaat dat makkelijk? Nee. Hebben we daarin te groeien? Hartstikke. Want het loslaten van het oude blijkt niet makkelijk. In de vroegere, meer conventionele organisatie had je een vastomlijnde functie en werkdomein. Voor mensen is het wennen dat ze nu een (andere) rol hebben die flexibeler is. Dat vinden ze ontzettend leuk, want het betekent ook dat ze een kwartaal hier kunnen werken, en een kwartaal later weer heel ergens anders. Dat biedt ruimte voor ontwikkeling en ontplooiing. Maar dat vraagt wel een andere mindset. Ik ben oprecht trots op wat we met z’n allen tot nu toe hebben neergezet. Corona heeft daarin ook ruimte geboden om het oude iets makkelijker los te laten, waardoor we die nieuwe structuur met een versnelling konden lanceren en ons nog meer kunnen focussen op hoe we ons nog beter kunnen richten op onze reizigers.’
Corona heeft ook ruimte geboden om het oude iets makkelijker los te laten, waardoor we de nieuwe structuur met een versnelling konden lanceren.'
Van spoorbedrijf naar mobiliteitsbedrijf
De continue focus op hoe de NS aantrekkelijk kan zijn voor de reizigers is voor Ivo Steffens het ‘aller-, aller-, allerbelangrijkste’. Reizigers vervoeren staat voor hem synoniem aan gastvrijheid. ‘We moeten kijken hoe wij onze slagkracht op het gebied van innovatie kunnen versnellen ten aanzien van verbeteringen aan de producten en de diensten die onze reizigers gebruiken. Als NS willen we graag van een spoorbedrijf uitgroeien tot een mobiliteitsbedrijf. Dat betekent ook dat we andere typen aanbiedingen moeten doen aan klanten. Dat we niet alleen kijken vanuit hoe we een abonnement kunnen maken op basis van trein, maar ook hoe we kunnen inspelen op de aanvullende behoeften van reizigers die niet alleen van station naar station willen, maar ook van station naar hun eindbestemming. Eigenlijk willen we als NS een deur-tot-deurdienstverlener zijn. In 2019 zagen we onze andere diensten, zoals Greenwheels, OV-fiets en Zonetaxi met meer dan dertig procent groeien ten opzichte van het jaar ervoor. Die mobiliteitsmarkt is volop in ontwikkeling, daar kunnen we de reizigers nog veel meer gaan bieden. Dat vergt slagkracht in het ontwikkelen van onze commerciële proposities.’
Co-creatie met reizigers
Om te achterhalen wat reizigers willen, doet de NS veel onderzoek. Contact met individuele klanten vindt plaats via de community op NS.nl of via de NS Lab-app, waarbij reizigers de allereerste vorm van innovatie kunnen beproeven in de praktijk en daar direct feedback op kunnen geven. ‘Die speciale Lab-app hebben we ontwikkeld om meer en gemakkelijker te kunnen experimenteren met zaken’, zegt Steffens. ‘Samen met reizigers kunnen we uitvinden hoe nieuwe functionaliteiten uitpakken, voordat we ze in onze NS-app aanbieden. Zo bieden we nu via de Lab-app reizigers die op hun bestemmingsstation aankomen heel gericht elektrische scooters aan om hun reis voort te zetten. Die service komt voort uit een pilot met GO Sharing, een bedrijf met elektrische leasescooters in verschillende grote steden. Onze aanmeldservice – een vrijblijvende dienst om tijdens corona te borgen dat mensen de reis veilig kunnen maken – hebben we in drie weken van idee tot uitvoering gerealiseerd. Mede dankzij onze nieuwe manier van werken. Deze zomer hebben we de dienst ook ingezet op het traject naar Zandvoort, om gespreid reizen te stimuleren. Ook zijn we – samen met de stadsvervoerders HTM, RET en GVB – bezig met de ontwikkeling van een technisch platform dat ons beter en gemakkelijk in staat stelt mobility as a service aan te bieden. In ons werk – en zeker nu met de onzekerheid die corona met zich meebrengt – proberen we vooral heel wendbaar in te spelen op wat we zien gebeuren en de behoeften die daardoor ontstaan. Door goed van buiten naar binnen te blijven kijken en dat te vertalen naar hoe we de reizigers iets kunnen bieden dat aantrekkelijk is, de moeite waard is. Dat is het allerbelangrijkste.’
Samen de nieuwe realiteit vormgeven
Bij de individuele reizigers – de consumentenkant – is mede door de versoepelingen van de coronamaatregelen en de zomervakantie een heel voorzichtig herstel merkbaar. ‘Maar’, waarschuwt Steffens meteen, ‘het is echt nog niet wat het was, in de verste verte niet. En dat geldt nog meer voor het zakelijke segment, waar we dat herstel nog niet in dezelfde mate zien. Dat is op zich begrijpelijk, want in de keuzes die reizigers hadden, is nu in één keer ook de optie thuiswerken bijgekomen. Een groot deel van onze reizigers heeft een woon-werkmotief, dus daar zit nog wel een enorme uitdaging en onzekerheid naar de toekomst, want het thuiswerken heeft in een keer een grote vlucht genomen. In de zakelijke markt kijken we naar proposities die aansluiten bij wat onze klanten willen in de nieuwe realiteit. We hebben 55 grote Nederlandse bedrijven aangeschreven waarvan wij trots zijn dat ze klant bij ons zijn. En die willen nagenoeg allemaal met ons in gesprek, samenwerken en nadenken over die nieuwe realiteit en hoe we samen oplossingen kunnen vormgeven. Eigenlijk wat PwC morgen maak je samen_ noemt. Ik vind het heel mooi dat dat zo gebeurt, want daardoor ontstaan weer nieuwe dingen en samenwerkingsvormen die je voorheen misschien niet voor mogelijk had gehouden. Zo komen we nu met abonnementsvormen voor forenzen die voorlopig maar een paar dagen per week naar kantoor gaan en kijken we met verschillende partijen hoe we reizigers beter kunnen spreiden. Want gespreid reizen is essentieel voor een toename van het aantal reizigers. Uiteindelijk wil ik graag dat mobiliteitsbedrijf zijn. En dat niet ík dat zeg, maar dat onze reizigers en andere stakeholders dat zeggen. Ik ben ervan overtuigd dat wij als NS dat mobiliteitsbedrijf kunnen worden als we in staat blijven om iedere keer weer naar de behoeften van onze reizigers te luisteren en daar voortdurend op in te spelen.’
‘We moeten kijken hoe wij onze slagkracht op het gebied van innovatie kunnen versnellen ten aanzien van verbeteringen aan de producten en de diensten die onze reizigers gebruiken. Als NS willen we graag van een spoorbedrijf uitgroeien tot een mobiliteitsbedrijf. Dat betekent ook dat we andere typen aanbiedingen moeten doen aan klanten. Dat we niet alleen kijken vanuit hoe we een abonnement kunnen maken op basis van trein, maar ook hoe we kunnen inspelen op de aanvullende behoeften van reizigers die niet alleen van station naar station willen, maar ook van station naar hun eindbestemming. Eigenlijk willen we als NS een deur-tot-deurdienstverlener zijn. '
Gerelateerde content
Contact
Volg ons
