'Wij willen dé bemiddelaar in werkgeluk zijn'

Met de pragmatische d.quarks-methodologie reikt PwC bouwstenen aan voor digitale transformatie van bestaande businessmodellen. Het leidde bij The Employment Group tot een geïntegreerd IT-platform.

The Employment Group

The Employment Group (TEG) is een innovatief platform van specialistische bedrijven in de staffing-industrie. De bedrijven focussen zich op het verbinden van vakmensen aan opdrachtgevers in specifieke marktsegmenten. TEG – dat deze bedrijven faciliteert – is in 2011 ontstaan, toen nog alleen met het label Faber. Twee jaar later is daar Tracé, een detacheringsbureau voor professionals in de civiele techniek, aan toegevoegd. Investeringsmaatschappij Egeria nam in 2016 TEG én twee andere bedrijven over: KP&T en Staatvast. Tracé en KP&T fuseerden tot Voort, marktleider in de bemiddeling van technische professionals in Nederland.

Van vijf IT-landschappen naar één platform

Door de fusie ontstond een bedrijf met vijf IT-landschappen: Voort, Faber schilders, Faber bouw, Staatvast en Koen. ‘Egeria gaf aan de strategie te willen herijken’, vertelt CFO Monique Moos van TEG. ‘Tegelijkertijd adviseerde onze accountant te werken aan onze ICT-strategie. Al vrij snel hadden we voor onszelf scherp op het netvlies dat we naar één digitaal platform wilden, dat écht rechtstreeks contact tussen opdrachtgever en kandidaat mogelijk zou maken.’ Samen met het team van director Ron Martinek, digital leader private business bij PwC, gingen Moos en haar toenmalige collega Léon Rust aan de slag met het herdefiniëren van de strategie. Per 3 december jl. heeft Jan-Willem Gelderblom Rust opgevolgd als CEO van TEG.

Van links naar rechts: Ron Martinek, Roos Bouman (beiden PwC), Jelle van der Zijden (directeur Voort), Monique Moos (CFO TEG) en Jan-Willem Gelderblom (CEO TEG).

Strategische overwegingen

Bij de start van de digitale reis zette TEG alle tien applicaties die het op dat moment had bij elkaar. Vertegenwoordigers van de verschillende labels mochten aangeven hoe het IT-landschap er idealiter zou uitzien. Moos: ‘We wilden eigenlijk naar één applicatie, maar een integrale oplossing was niet voor handen. Toen kwamen we uit bij drie applicaties die bruikbaar waren voor de hele groep. Onze uitgangspunten daarbij waren: ze moeten schaalbaar zijn, de processen moeten efficiënter verlopen en het moet gemakkelijk zijn om nieuwe apps toe te voegen. Bovenal moet het niet te lang duren om dat wat we bedenken in de markt te kunnen zetten.’

D.quarks

Het d.quarks-model van PwC zorgde voor sturing bij de strategievorming. Martinek: ‘Eerst hebben we gezorgd dat de technologie en de transacties op orde waren. Vervolgens hebben we de customer experience aangepakt en vandaaruit zijn we aan oplossingen gaan denken, om uiteindelijk tot een open digital status te komen. Beschouw het als een platform waarop andere partijen met een API zouden kunnen inpluggen. Quarks zijn elementaire deeltjes, en de d.quarks zien wij als de deeltjesversnellers bij digitale transformaties. Vaak roepen bedrijven dat ze “iets” moeten met kunstmatige intelligentie of blockchain. Maar dan laat je die T van Technology overheersend zijn. In onze BXT-aanpak brengen we Business, eXperience en Technology samen. Bij TEG hebben we het eigenlijk nooit over technologie gehad. Die was een gegeven, die was beschikbaar.’

Van state-of-the-art-enabler naar innoverende game changer

TEG streefde primair naar een platform als state-of-the-art-enabler van het operationele proces, waarop alle werkmaatschappijen zouden kunnen aanhaken. Om vervolgens als innoverende game changer de markt op te gaan. Moos: ‘We willen graag frontrunner zijn op digitaal vlak. Kandidaten en opdrachtgevers moeten merken dat het bij onze labels écht anders gaat. Denk bij vakmensen aan het dagelijks uitbetalen van loon, een digitaal loyaliteitsprogramma of een uren-app. Op termijn willen we ons platform ook kunnen verbreden naar andere branches of naar het buitenland. Of kunnen vermarkten aan branchegenoten, of er mkb-bedrijven op administratief gebied mee kunnen ontzorgen. We hebben de ambitie uitgesproken om nu een mooie kerstboom neer te zetten en op te tuigen. Maar als we op termijn besluiten dat er andere ballen in moeten hangen, dan moet dat ook gemakkelijk kunnen. Plug & play dus, wie wil dat niet? Maar krijg het maar eens voor elkaar.’

Can do-mentaliteit

PwC’ers Ron Martinek, Roos Bouman en Daniel van Norren, die het traject bij TEG begeleiden, roemen de can do-mentaliteit van het bedrijf. Martinek: ‘We maken het zelden mee dat een project zo snel verloopt. De uitdaging bij grotere bedrijven is vaak dat het tankers blijven die onvoldoende speedbootjes om zich heen hebben om ervoor te zorgen dat die tanker de juiste kant op blijft gaan. Bij TEG kun je, als vrij jong bedrijf zonder veel legacy, als een speedboot opereren. Andere bedrijven in het middensegment zouden dat ook kunnen, maar doen het niet. Omdat ze bang zijn voor zo’n tanker of een hoge golf. Dat hebben we hier niet gemerkt. Sterker nog, ik herinner me een vergadering van de Raad van Commissarissen. Die vroeg ons hoe onze oplossing er dan uit zou gaan zien. We hebben toen eerlijk geantwoord: “de wat en waarom zijn duidelijk, maar we weten nog niet hoe het eruit gaat zien. Wat we wel hebben, is een aanpak waarop je kunt vertrouwen dat we tot een oplossing komen”.’

Moos: ‘Het tekent onze cultuur dat we die stap hebben aangedurfd. Onze why was vooraf duidelijk: wij willen dé bemiddelaar in werkgeluk zijn. De juiste match maken met betrekking tot een baan, maar ook zorgen dat werk en privé in balans zijn. In de uitvoering naar de how is het vertrouwen alleen maar gegroeid. We hebben alle labelverantwoordelijken binnen TEG samengebracht en onze top-downvisie uitgelegd. Maar de uiteindelijke keuzes die we moesten maken, hebben we echt bottom-up opgepakt. De besluitvorming nam vijf maanden in beslag; de implementatie vier.’

‘Het vertrouwen in waar we naartoe wilden was zo groot dat wij dachten: “als we dát kunnen bereiken…”’, vult Jelle van der Zijden, directeur Voort, enthousiast aan. ‘Ik spreek weleens met andere bureaudirecteuren, die me dan vertellen: “we hebben een spaghettibord op tafel, maar we weten niet aan welke sliert we als eerste moeten trekken om verandering teweeg te brengen”. Wij durfden het aan dat hele bord leeg te gooien en opnieuw te beginnen, met draagvlak in de juiste lagen van de organisatie.’

'Ik herinner me een vergadering van de Raad van Commissarissen. Die vroeg ons hoe onze oplossing er dan uit zou gaan zien. We hebben toen eerlijk geantwoord: “de wat en waarom zijn duidelijk, maar we weten nog niet hoe het eruit gaat zien. Wat we wel hebben, is een aanpak waarop je kunt vertrouwen dat we tot een oplossing komen”.’

Ron Martinek, PwC

Experience Center Frankfurt

Voor TEG waren er de gelegenheid, de noodzaak, de schaal én de mentaliteit om de digitale transformatie te bewerkstelligen. Een tweedaags uitstapje met alle stakeholders naar PwC’s Experience Center in Frankfurt hielp ook om de energie langdurig vast te houden. Moos: ‘Frankfurt heeft ons laten zien hoe je tot innovatie komt en dat het daadwerkelijk helpt om in een andere setting echt outside the box te denken om tot een nieuwe visie te komen. Als we dit gewoon op kantoor hadden gedaan, zouden we weer op de gebaande paden zijn uitgekomen. Nu gaven we onszelf de ruimte om er letterlijk helemaal uit te zijn en ons te laten inspireren door wat er in de markt gaande is en daarmee onze visie te verbreden. We spraken met verschillende externe sprekers en start-ups en bedachten met elkaar hoe onze aanpak er daadwerkelijk zou uitzien. Dat resulteerde in een prototype dat we in twee dagen gevalideerd hebben en eenmaal thuis in de nieuwe huisstijl van Voort konden laten zien als voorbeeld van hoe de tool er mogelijk uit zou komen te zien.’

Boest

Het minimum viable product (MVP) dat ontstond na het bezoek aan het Experience Center kreeg de naam ‘Boest’. Moos: ‘Boest is ontstaan als stageplatform. Vanuit de gedachte dat je stagiairs aan je bindt en die als medewerkers laat doorstromen in je organisatie. Als we dat hadden staan, zo dachten we, zouden we een soort van eindproduct kunnen maken voor de stagemarkt en dat vervolgens uitrollen naar young professionals en de hele organisatie. Toen we de impact die wij zagen inzichtelijk maakten voor de Raad van Commissarissen, zei die meteen: “sla de stagemarkt maar over, we beginnen gewoon gelijk met Voort. Dan doen we die stagemarkt later wel”. Zo werd Boest meteen onderdeel van de bestaande business. Op 29 oktober jl. is Boest live gegaan in de pilotvestiging Apeldoorn.’

Van der Zijden: ‘De eerste ervaringen bij de gebruikers zijn goed. Opdrachtgevers besluiten kandidaten te plaatsen op basis van onze carrièretest in Boest. Kandidaten die uit de intake komen, zeggen: “wow, dit is toch wel echt anders dan bij andere bureaus.” In MVP 1 hebben we vooral naar de kandidaat gekeken. In de volgende fase richting MVP 2 gaan we meer kijken naar de match met de opdrachtgever. Daar begint de magie volgens mij pas echt. Dan gaan we echt impact maken op de markt.’

'In de volgende fase gaan we kijken naar de match met de opdrachtgever. Daar begint de magie pas echt.'

Jelle van der Zijden, Voort

'In 2020 moeten we vanuit schaalbaarheid analyses kunnen maken om de voorspelbaarheid van het succes van de kandidaat richting opdrachtgever of het werkgeluk van die kandidaat zelf te beïnvloeden.'

Jan-Willem Gelderblom, CEO The Employment Group

Voorspelbaarheid van succes

Waar TEG het liefst naartoe wil, is dat kandidaten en opdrachtgevers die in de techniek zitten, niet om Boest als app heen kunnen. Moos: ‘‘Ik ben blij als het systeem eind 2019 helemaal staat, doet wat het moet doen en iedereen ermee werkt. En dat we dan in 2020 erop en erover gaan…’

‘… en de Nederlandse arbeidsbemiddeling echt op de kop gaan zetten’, vult Van der Zijden aan. ‘Stel je voor, als we hier een laptop hebben, met kandidaten en vacatures. En we met één druk op de knop een kandidaat aan verschillende vacatures kunnen matchen. Waarbij het zelflerend algoritme ons verrast met matches die we zelf in eerste instantie niet hadden gemaakt. Als je dát kunt realiseren, ben ik ervan overtuigd dat er deuren opengaan die we ons nu nog niet kunnen voorstellen.’

‘Als het systeem in 2019 werkt en de matches tussen bedrijf en kandidaat kloppen, zijn we tevreden en gaan we kijken naar de schaalbaarheid’, besluit Gelderblom. ‘In 2020 moeten we vanuit die schaalbaarheid analyses kunnen maken om de voorspelbaarheid van het succes van de kandidaat richting opdrachtgever of het werkgeluk van die kandidaat zelf te beïnvloeden. Stel je voor, een kandidaat heeft een vrij chaotisch karakter, maar wel veel ervaring op het gebied van werkvoorbereiding. Als je dat als bedrijf vóóraf weet, zet je er iemand naast die deze persoon structuur kan bieden. Dan heb je twee mensen die heel goed kunnen functioneren in jouw bedrijf. Dat doet iets met de bedrijfsvoering én met het werkgeluk van die werknemers. Als we dat voor elkaar krijgen, zijn we echt dé bemiddelaar in werkgeluk.’

Contact

Ron Martinek

Digital Leader Private Business, PwC Netherlands

Tel: +31 (0)88 792 46 23

Volg ons