Strategie bepalen? Durf te denken in onzekerheden

Start adding items to your reading lists:
or
Save this item to:
This item has been saved to your reading list.

In mijn vorige blog heb ik beschreven waar kansen liggen om het gesprek over risico’s een prominentere plek te geven binnen het bestuur. Maar waar moet dit gesprek precies over gaan? De ‘strategische risico’s’ moeten in elk geval aan de orde komen.

Door Marcel Prinsenberg, binnen PwC verantwoordelijk voor risk consulting aan niet-financiële organisaties.

Bij risicomanagement gaat de aandacht vooral uit naar de drie klassieke risicocategorieën: risico’s in de financiële rapportage, compliancerisico’s en (in mindere mate) operationele risico’s. Uit diverse onderzoeken - (1) en (2) - blijkt echter dat het juist niet de klassieke categorieën zijn die de grootste bedreiging vormen voor een onderneming. Strategische risico’s blijken met afstand de oorzaak te zijn van significante waardedalingen.

Risico's in relatie tot strategie onderneming

Het is dus niet voor niets dat de nieuwe standaard COSO ERM 2017 bijzondere aandacht besteedt aan risico’s in relatie tot de strategie van een onderneming. Het raamwerk maakt daarin onderscheid in drie vormen van risicodenken in relatie tot de strategie. 

Afstemming strategie met missie, visie en kernwaarden

Die eerste relatie tussen strategie en risico komt tot uiting bij het formuleren van de strategie. Bij het maken van plannen voor de komende jaren, zorgt men dat de strategie in overeenstemming is met de missie, de visie en de kernwaarden van de onderneming om tot een optimale waardecreatie te komen. Verschillen hiertussen kunnen leiden tot grote risico’s. 

Verwarring in markt en op werkvloer

Bijvoorbeeld: een IT-bedrijf heeft als missie ‘de hoogste kwaliteit van IT-dienstverlening leveren’ en heeft als een van de kernwaarden ‘de klant staat centraal’. In dat geval zal een strategie die geënt is op kostenbesparing, leiden tot verwarring in zowel de markt als op de werkvloer. Voor de klant: wat is de positionering, waar kan ik ze als klant op aanspreken? Maar ook voor de werknemer: moet het werk in minder uren gedaan worden, of gaan we voor een hoge kwaliteit die misschien iets meer tijd kost? Het risico van het niet bewerkstelligen van de missie én het niet behalen van de strategische doelstellingen ligt dan op de loer. 

Strategische keuzes

Het tweede strategische element waarin risico een rol speelt, zijn de strategische keuzes. Als de IT-onderneming die graag hoge kwaliteit levert, wil groeien, kan ze dit bereiken door simpel gezegd twee strategische opties: een strategie van overnames of een strategie van autonome groei. Elk van deze opties heeft een eigen risicoprofiel. Voor autonome groei zijn er bijvoorbeeld risico’s rondom de snelheid van opschaling, ontwikkeling en marktpotentie (beschikbaarheid van software developers, capaciteit innovatiefunnel, verzadiging bestaande markten, toegang tot nieuwe markten). 

Risico's expliciet maken

Bij een strategie van groei door overnames zijn er risico’s rondom beschikbaarheid en kwaliteit van kandidaat-ondernemingen, een overgewaardeerde M&A-markt (leverage), financiering. Door zulke risico’s expliciet te maken en te beoordelen op relevantie en omvang, kunnen ze meegenomen worden in de afweging om tot de beste keuze en een betere onderbouwing ervan te komen.

Strategie-executie

Als de strategie en de bijbehorende strategische doelstellingen zijn bepaald, is het tijd voor de uitvoering. We kijken naar dezelfde IT-onderneming, die heeft besloten om te groeien door een nieuwe productmarkt te betreden en dat te doen via een overname in deze markt. Dit omdat de onderneming kwaliteit hoog in het vaandel heeft staan. Er zijn echter meerdere kandidaat-ondernemingen om over te nemen. Elk bedrijf neemt voor- en nadelen met zich mee. Zo zijn er cultuurverschillen tussen de ondernemingen. Waar bij sommige kandidaten omzet boven kwaliteit gaat, maar de manier van werken en de bijbehorende IT-systemen gelijk zijn met de IT-onderneming, staat bij een andere kandidaat kwaliteit hoog in het vaandel, maar kunnen de IT-systemen niet op elkaar worden aangesloten. 

Operationele risico's

Aangezien de keuze voor het overnemen van een andere onderneming wordt gedreven door de hoge kwaliteitsnorm, zal er wellicht een andere keuze worden gemaakt in de uitvoering dan als dit een sec door groei gedreven overname was. Denk verder aan operationele risico’s rondom snelheid van inlijving/integratie, financiële gezondheid van de onderneming, kwaliteit van de medewerkers, marktaandeel en merknaam.

Waardecreatie en winst

Ook hier zullen dus de risico’s gekoppeld aan de missie en strategie uiteindelijk leiden tot een heldere en vooral betere afweging en uiteindelijk een besluitvorming die leidt tot waardecreatie en winst. 

Kans op groeimogelijkheden

Tot slot: hoewel een strategie van groei, een nieuwe productmarkt en de toevoeging van een nieuwe onderneming binnen het bedrijf allerlei risico’s met zich meebrengen, leidt het in dit geval ook tot kansen in termen van niet alleen directe winst, maar ook van hernieuwde en bredere groeimogelijkheden (product en markt) en kennis, technologie en middelen (van het nieuwe bedrijf).

Verband tussen drie elementen

Risico in de executie zal wellicht een belletje doen rinkelen. Als risico’s in een onderneming al expliciet worden behandeld, is dat meestal bij de uitvoering. Waar het vaak misgaat, is dat het verband met de andere twee elementen, strategieformulering en strategische keuzes/opties, niet duidelijk is gelegd. Maatregelen kunnen dan niet meer herleid worden tot een strategische keuze en afweging. En daarmee is risicomanagement al snel een bureaucratische exercitie met afvinklijstjes, waarvan weinigen het nut zien. Ook dat zal velen jammer genoeg bekend voorkomen.

Anticiperen voor succes

Het raamwerk van COSO ERM 2017 laat zien dat als risicoanalyse gekoppeld wordt aan de strategische succesfactoren van de organisatie, de kans op succes toeneemt. Dit start met:

  1. Het laten overeenkomen van de strategieformulering met de missie, visie en kernwaarden van de onderneming en het hierbij expliciet benoemen van de risico’s. 
  2. Het meenemen van deze overwegingen bij het bepalen van de strategische opties en doelstellingen.
  3. Het anticiperen op de omstandigheden die het uitvoeren van de strategie mogelijk kunnen belemmeren. 

In dat geval doet risicomanagement echt waarvoor het bedoeld is: een betere besluitvorming en daarmee een succesvolle onderneming mogelijk maken.

Contact

Marcel Prinsenberg
Senior director, PwC Netherlands
Tel: +31 (0)88 792 76 65
E-mailadres

Volg ons