Toon lef en creativiteit in crisissituaties

Peter van Uhm Consultant to the firm, PwC Netherlands 30/03/20

Hoe vul je leiderschap in tijdens de coronacrisis?

In bijzondere tijden moeten er ook bijzonder maatregelen worden genomen. Het is mooi dat de overheid in deze coronacrisis steun geeft, maar iedereen blijft verantwoordelijk voor het eigen handelen, en de eigen organisatie en mensen. U, als leider, zult moeilijke keuzes moeten maken en soms vergaande besluiten moeten nemen. Dit vergt lef. Het vergt durf om die keuzes te maken en om prioriteiten te stellen. Hij of zij die alles verdedigt, verdedigt immers niets. Wees dus dapper. 

Grens tussen dapper en dom is dun

In mijn militaire bestaan leerde ik dat de grens tussen dapper en dom heel erg dun is en meestal wordt daarover pas achteraf bepaald. Het is echt beter om achteraf verantwoording af te leggen over wat en waarom je iets hebt besloten dan dat je moet uitleggen dat je niets hebt gedaan.

Gebruik de denkkracht en creativiteit van collega's

U staat er niet alleen voor. Met het managementteam of de board zult u moeten bekijken wat het beste is. Gebruik daarbij de denkkracht en creativiteit, de kennis en ervaring van collega’s, het personeel en betrek indien relevant de ondernemingsraad. Vraag zo nodig steun van buiten de organisatie. Mensen die kunnen helpen met het inschatten van de risico’s, met het bezien van de financiële gevolgen en mogelijkheden of met het besturen van de crisis.

Directief leiderschap leidt vaak tot minder goede besluiten

In de militaire wereld weten wij dat als je in een hinderlaag loopt, er geen tijd is voor een groepsgesprek. Dan zijn wij super directief en moet iedereen doen wat er besloten wordt door de leider, anders kom je niet goed uit die hinderlaag. Maar altijd directief leiderschap gebruiken leidt vaak tot minder goede besluiten. Juist als u plannen maakt en er onzekerheid is of een gebrek aan informatie, is het zaak ook alle energie en denkkracht vanuit uw organisatie te gebruiken. Wij noemen dat unity of effort, waarbij alle capaciteiten worden ingezet om de doelen van de organisatie te behalen. 

Een probleem in Afghanistan

Ik geef graag een voorbeeld uit mijn militaire periode toen ik Commandant der Strijdkrachten was. Wij hadden een probleem in Afghanistan. Aan de grens van het gebied waar wij verantwoordelijk voor waren, stroomde een rivier. Aan de andere kant van de rivier was een bergrug. In het regenseizoen is het moeilijker om vliegtuigen en helikopters effectief in te zetten. Dan zwelt de rivier ook aan, waardoor lichte voertuigen wegdrijven. Zwaardere, gepantserde voertuigen kunnen wel door de rivier, maar helaas niet over de bergrug. Dat gaf onze opponenten de kans om in de vallei achter de bergrug ongehinderd hun logistiek en opleiding te doen, waarna zij ons met volle kracht weer konden lastigvallen. Er moest iets aan gedaan worden.

Toppunt van creativiteit

Met mijn staf kon ik vanuit Den Haag de oplossing niet bedenken en dus vroeg ik aan mijn commandanten in het veld om met oplossingen te komen. Een leider hoeft immers niet alles te weten. Je kwetsbaarheid tonen is juist krachtig. Mijn commandanten kwamen met de suggestie om, als het even niet regende ’s nachts onze commando’s per parachute in te brengen in de vallei. Wij zouden dan zicht hebben op de activiteiten daar. Ik vond dat op zich een goed idee, maar maakte mij zorgen over de veiligheid van deze militairen. Als zij in gevecht zouden komen terwijl het hevig regende, zouden wij hen niet kunnen helpen. Mijn commandanten hadden daar ook iets op bedacht. Zij wilden met alle voertuigen naar de rivier. Voor de rivier werden de lichte op de zware voertuigen gezet om zo de rivier te doorkruisen. Aan de andere zijde werden de lichte voertuigen afgeladen en vervolgens kon de bergrug wordt overschreden. Dat was het toppunt van creativiteit. Manoeuvreren noemen wij dat. 

Geef uw mensen een veilig gevoel om creatief te zijn

Omdat wij zo iets nog nooit hadden gedaan, vroeg ik of dit wel veilig kon. Daarop begonnen mijn commandanten te lachen en zij zeiden: 'Jawel hoor, want wij hebben het al geprobeerd!' Dat is nu precies wat unity of effort inhoudt. Alle energie, creativiteit en initiatief gaat in de richting van de door u gestelde doelen. Uw mensen moeten dan wel voelen dat er echte verbinding is en zij moeten zich veilig voelen om met zulke vreemde ideeën als voertuigen op elkaar zetten durven te komen.

Durf te delegeren

Dus betrek je mensen, leg uit, creëer draagvlak en durf te differentiëren en te delegeren. Elk deel van de organisatie levert een eigen bijdrage, maar heeft ook een eigen dynamiek en karakteristiek. Welke bijdrages zijn essentieel en welke niet? Welke hebben het echt nodig om fysiek aanwezig te zijn? Een maatregel die voor de ene afdeling werkt hoeft voor een andere niet te werken. Geef uw managers de ruimte om binnen kaders de beste maatregelen voor hun deel te laten nemen. Geef ze room to manoeuvre

Samen komt u tot creatieve maatregelen

Samen komt u tot goede en creatieve maatregelen. Een voorbeeld. Bij een bedrijf wordt het personeel dat toch fysiek in het bedrijf aanwezig moet zijn in twee groepen opgedeeld. Die groepen werken nu in shifts, zodat de werkzaamheden kunnen doorgaan, maar het risico van mogelijke besmetting wordt gereduceerd. In overleg met de OR is besloten dat de onregelmatigheidstoeslag die normaal gesproken bij zulke shifts horen, nu niet wordt uitbetaald. Iedereen begrijpt dat het nu een zaak is van behouden van werk.

Laat emoties en zorgen uw besluiten niet beïnvloeden

Iedereen begrijpt dat wij in een crisis en voor veel organisaties mogelijk een existentiële crisis zijn beland met vergaande gevolgen. Zorgen en emoties gaan meespelen, bij u als leider, in het managementteam of in de boardroom. Het is juist nu zaak dat u als leider de rust bewaard. Als u de rust verliest, hoeft u niet te verwachten dat er in de organisatie doordacht nadere besluiten worden genomen, laat staan met zorg deze besluiten worden uitgevoerd. De emoties en zorgen moeten mee gewogen worden bij de besluiten, maar mogen niet doorslaggevend zijn.

Kijk ook naar bredere gevolgen van uw besluiten  

In een crisis is er vaak de neiging om het probleem van nu op te lossen. Er wordt gezocht naar kortetermijnoplossingen. Als u dit doet zonder oog te houden voor de effecten op de lange termijn of de gevolgen voor andere afdelingen of zusterorganisaties, creëert u mogelijk een probleem voor de verdere toekomst. Ook al weet niemand hoe deze crisis verder gaat verlopen, toch is het aan u om in te schatten wat de bredere en diepere gevolgen van uw besluiten zijn.

Maak onderscheid tussen feiten, aannames en nepnieuws

Lijn de feiten op. Maak onderscheid tussen feiten, aannames en nepnieuws. Bedenk mogelijke acties met de gevolgen daarvan. Besluit en voer de gekozen actie door. Spring niet op de eerste beste ideeën, kopieer niet blind wat een ander heeft bedacht of gedaan. U kent uw eigen organisatie en de omgeving het beste. Volg de uitvoering en evalueer op termijn om uzelf en uw organisatie te verbeteren. Veel organisaties zullen er bijvoorbeeld nu achterkomen dat zij het thuiswerken niet afdoende gefaciliteerd hebben in het verleden. Dat ze de juiste infrastructuur en IT-middelen hiervoor niet voor handen hebben. Leer ervan en doe er iets mee zodra dit kan. 

Het is eenzaam aan de top, maar u hoeft niet alleen te zijn

Het is nu de tijd dat leiderschap wordt getest. U hebt misschien het gevoel dat iedereen naar u kijkt. Men zegt het: It is lonely at the top. Toch hoeft u niet alleen te zijn en u hoeft het ook niet allemaal alleen te weten. Niemand is perfect. U bepaalt hoe uw mensen kunnen meedenken of hoe u steun van buiten uw organisatie haalt. U bepaalt hoe u draagvlak creëert voor uw besluiten en hoe er ook in de toekomst draagvlak is voor uw leiderschap. Neem uw verantwoordelijkheid. Houd u vast aan uw morele kompas, de waarden en normen van uw organisatie, en hoe u omgaat met uw mensen, want u zult ze nu harder nodig hebben dan ooit.

loading-player

Playback of this video is not currently available

Bekijk hier de adviezen over leiderschap tijdens crisissituaties door Peter van Uhm, voormalig Commandant der Strijdkrachten en consultant voor PwC. 

Maatregelen tegen de impact van de coronacrisis

Nu het coronavirus wereldwijd om zich heen grijpt, ligt de eerste prioriteit bij het welzijn van de mensen. Maar ook de economische impact van de maatregelen die de overheid neemt om verdere verspreiding van het virus in te dammen, is bijzonder groot. Niemand kan op dit moment nog de volledige reikwijdte van de gevolgen van de coronacrisis voorzien. Wel zijn er praktische aandachtspunten en maatregelen die u nu al kunt treffen om de gevolgen voor uw onderneming zoveel mogelijk te beperken.

Op onze speciale coronasite vindt u een actueel overzicht. Kijk ook onze webcast met onder anderen Peter van Uhm terug.

Contact

Peter van Uhm

Peter van Uhm

Consultant to the firm, PwC Netherlands

Tel: +31 (0) 88 792 61 11

Volg ons