De invloed van de coronacrisis op de toekomst van de financiële functie

Alexander Staal Partner, PwC Netherlands 28/04/20

Pak de financiële functie fundamenteel aan

Bedrijven die hun data, processen en systemen hebben geharmoniseerd, kunnen bouwen op een financiële functie die flexibel is en snel kan reageren. Veel bedrijven komen er tijdens de coronacrisis achter dat zij sommige zaken (nog) niet goed voor elkaar hebben. Aan de CFO nu de taak de juiste acties te ondernemen om het bloeden te stelpen en leiderschap te tonen om zaken fundamenteel aan te pakken.

Coronacrisis verhoogt uitdagingen CFO

In een eerder blog beschreef ik de drie belangrijkste uitdagingen waar een CFO voor staat: adequaat reageren op technologische én organisatorische veranderingen, zinvolle informatie destilleren uit grote hoeveelheden data en een team samenstellen met mensen die de juiste vaardigheden hebben om de data en de technologische ontwikkelingen optimaal in te zetten voor het bedrijf. Deze zaken zijn niet van de ene op de andere dag geregeld en door de coronacrisis merken veel bedrijven ongetwijfeld dat ze sommige zaken (nog) niet goed voor elkaar hebben. Voor een adequate initiële crisisreactie is het dan te laat, maar de urgentie om zaken grondig(er) aan te pakken met het oog op de lange termijn – als de eerste gevolgen van de crisis zijn afgewend – wordt alleen maar groter.

Drie crisisfases

Onmiddellijk probleemherstel, stabilisatie van het bedrijf en voorbereidingen treffen voor kansen die zich voordoen op de lange termijn. Dat zijn de drie fases die een bedrijf doormaakt als een crisis zich aandient. Het onmiddellijke probleemherstel is natuurlijk het meest actueel, maar in de stabiliseerfase die volgt, kun je weer stappen ondernemen om een flexibele organisatie te worden die kan anticiperen op wat er gebeurt in de markt. Of je echt op deze coronacrisis had kunnen anticiperen, weet ik niet. Maar razendsnel reageren kan wel.

Informatie is essentieel

De respons van bedrijven en de rol van de finance functie daarbinnen gaat altijd over informatie. Waar het in essentie op neerkomt, is: hoe snel ben je als bedrijf in staat informatie op tafel te krijgen, waaruit je inzichten destilleert en waarop je uiteindelijk besluiten en acties baseert. Wat ik nu veel om me heen zie, is dat veel bedrijven in een crisismodus zijn beland. Ze gingen pas op zoek naar informatie en een oplossing toen ze al overvallen waren door de crisis. Ze hebben nu vaak niet een antwoord paraat of weten niet waar ze bepaalde informatie moeten halen. Of ze kunnen zaken niet zo organiseren zoals ze dat graag zouden willen. Terwijl ze dit al in een eerder stadium hadden kunnen voorbereiden.

Crisis- en scenarioplanning

Als bedrijf kun je verschillende typen crisis verwachten en voor elke type kun je een gedegen plan optuigen, met welke informatie je nodig hebt, en wie wat gaat doen. Met die scenario’s, crisis- en communicatieplannen versnel je jouw responstijd in crisistijd enorm. Welke informatie je precies nodig hebt, moet je per scenario bekijken. En als je als bedrijf bepaalde informatie heel snel en flexibel wilt hebben, zul jij jouw financiële functie ook behoorlijk strak moeten stroomlijnen.

Harmoniseer data, processen en systemen

In reguliere bedrijfsvoering, en zeker in tijden van crisis, wil je idealiter geen discussie over drie belangrijke vragen: welke informatie heb ik nodig, waar vind ik die informatie en is die informatie betrouwbaar of niet? Het is dan ook belangrijk dat bedrijven hun data consistent maken en harmoniseren. Bepaal op voorhand de data-elementen – bijvoorbeeld financiële data, HR-data, logistieke data – en zorg dat je de definities van de meeteenheden vastlegt. Zorg ook dat je duidelijk maakt waar ze zijn opgeslagen en wie ervoor verantwoordelijk is. Wat je wilt voorkomen, zeker in tijden van een crisis, is heel veel uitzoekwerk. Want dan ben je later dan nodig voor een initiële crisisreactie.

Bij het harmoniseren van de processen gaat het erom dat alle werkmaatschappijen bepaalde gedefinieerde processen op dezelfde wijze doen. Bovendien moeten alle processen met onderlinge afhankelijkheden goed op elkaar worden afgestemd. De harmonisatie van de systemen komt erop neer dat je - in plaats van een lappendeken aan systemen die op de een of andere manier met elkaar verbonden zijn - idealiter een systeem hebt dat maximaal geautomatiseerd is en zoveel mogelijk de processen en de datastructuren ondersteunt.

Als je dat allemaal goed op de rit hebt, heb je de basis voor een financiële functie die flexibel is en snel kan reageren. Daarna kun je over naar de derde fase en de slag maken van accurate data naar zinvolle informatie, waarmee je je kunt voorbereiden op de toekomst en de kansen die deze toekomst biedt. De urgentie om fase twee grondig aan te pakken wordt alleen maar groter nu bedrijven in de crisis merken dat ze moeite hebben om data, informatie én inzichten te verkrijgen. Het is nu aan de CFO om de juiste acties te ondernemen.

De rol van de CFO

De CFO is in de eerste fase een crisismanager. Iemand die op basis van ratio de besluitvorming kan beïnvloeden. Hij brengt rust en duidelijkheid in deze fase, waarin de reacties uiteenlopen van objectieve beschouwingen tot totale hysterie. Een CFO – zeker eentje die gesteund wordt door data en informatie – kan de juiste acties ondernemen om het bloeden te stelpen. In de tweede fase moet hij leiderschap tonen om ook daadwerkelijk het fundament neer te zetten. Pas in de derde fase creëert hij weer een vorm van creativiteit om na te denken over waar de business zich heen ontwikkelt en hoe het bedrijf gebruik kan maken van de kansen die zich dan (weer) voordoen.

Gevecht om prioriteiten

Het is nu nog te vroeg te stellen dat de coronacrisis als een versneller optreedt om zaken voor elkaar te krijgen. De ergste paniek van fase 1 lijkt achter de rug, maar CFO’s acteren over het algemeen nog niet naar fase 2 toe. Of dat ook daadwerkelijk gaat gebeuren, hangt mede af van andere prioriteiten. Bedrijven hebben immers niet alleen deze crisis die ze moeten adresseren, maar ze ondervinden ook normale concurrentie en druk van klanten en leveranciers. Of er zijn geen budgetten beschikbaar. Wat op zich begrijpelijk is, want het zijn majeure – vaak gefragmenteerde – operaties waarmee je best een tijd mee bezig bent en waarvoor vaak forse budgetten nodig zijn. Afhankelijk van de rol en de plaats van het bedrijf in de waardeketen heb je veel of weinig tijd om je bezig te houden met deze fundamentele zaken. Maar ik zou zeker willen afsluiten met een oproep aan de CFO en de financiële functie om het fundament breder aan te pakken. Vaak is daar nu (nog) niet de tijd voor – het draait nu immers om het stelpen van het bloeden – maar de CFO die echt leiderschap toont grijpt fase 1 aan om in fase 2 forse verbeteringen door te voeren. Je moet het dak immers repareren als de zon schijnt. Iedere crisis helpt in het bewustzijn dat dat nodig is.

In deze podcast bespreekt Alexander Staal, Finance transformation leader PwC, de drie belangrijkste uitdagingen waar de finance professional voor staat. Beluister de podcast nu.

loading-player

Playback of this video is not currently available

Contact

Alexander Staal

Alexander Staal

Partner, PwC Netherlands

Tel: +31 (0)88 792 72 42

Volg ons