‘Finance professionals moeten steeds meer databedreven zijn’

Corona als stopper én eyeopener

Vrijdag 13 maart 2020. Désirée Theyse herinnert zich de aangekondigde lockdown van vijftien maanden geleden nog als de dag van gisteren. ‘Een lockdown! Wat betekent dat voor ons als detacheerder?’, schetst Theyse de eerste gedachten die bij haar als CFO opkwamen. ‘Ook wij wisten niet wat er zou gebeuren. Sterker nog: we wisten niet zeker of elke opdrachtgever onze professionals wel thuis zou laten werken. Gelukkig zijn we relevant voor onze klanten, want al snel werd duidelijk dat zij niet alleen hun eigen, maar ook onze professionals vanuit huis aan het werk hielden. Een hele opluchting. In het lockdownweekend hebben we per businessunit op naamniveau bekeken: welke professionals zijn op welke projecten aan de slag, welke projecten zijn bijna klaar en hoe verkrijgen we weer nieuwe projecten? Dat dát kon, was te danken aan ons nieuwe backofficesysteem dat we een jaar eerder met hulp van PwC uitgezocht en geïmplementeerd hadden. De snelle beschikbaarheid van relevante data zorgde voor voorspelbaarheid en vertrouwen. Door goede data konden we betere businessbeslissingen nemen en bleven we in de lead.’

Van strategisch directeur naar CFO

Hoe anders was het twee jaar eerder, toen Désirée Theyse op 1 januari 2018 als corporate strategisch directeur in dienst trad bij DPA. Met haar achtergrond in strategisch-financiële functies bij banken (MeesPierson, Kempen en Van Lanschot) en een commissariaat met een financiële portefeuille bij Nedap bleek zij de geschikte kandidaat om de nieuwe CFO te worden. ‘Voor mezelf had ik al besloten mijn kennis, kunde en ervaring graag als CFO te willen inzetten, toen DPA mijn pad kruiste’, vertelt Theyse. ‘Omdat DPA een beursgenoteerde onderneming is, wordt de CFO voorgesteld aan de aandeelhoudersvergadering en benoemd door de RvC. We hebben toen besloten dat ik op 1 januari als strategisch directeur zou beginnen en – als het wederzijds zou klikken – ik op de agenda voor benoeming zou komen. Aldus geschiedde. Sinds 23 mei 2018 ben ik officieel CFO.’

Een duidelijke opdracht vooraf was er niet voor de CFO. ‘Maar die opdracht heb ik mezelf wel gegeven’, stelt Theyse. ‘Al vrij snel merkte ik dat er binnen DPA wel stuurinformatie en data beschikbaar waren, maar dat het veel moeite kostte om die data sluitend te krijgen. Dat kwam doordat DPA in de periode 2015-2017 veel acquisities had gedaan en startups was begonnen. Daardoor waren allerlei systemen aan elkaar gelinkt, wat het ingewikkeld maakte om maandelijks goede, eenduidige rapportages te krijgen. Zorg dat je die data heel goed krijgt, heb ik mezelf toen als opdracht gegeven.’

Toon leiderschap, durf te transformeren

PwC hanteerde zijn BXT-aanpak en verbond zijn uitgebreide ervaring en expertise binnen de uitzenders- en detacheerdersmarkt met de pijnpunten en behoeften van de eindgebruikers om te komen tot een passende technologische oplossing die de financiële functie van DPA toekomstbestendig zou maken. ‘De problematiek bij DPA is heel herkenbaar bij andere partijen in de uitzend- en detacheringsmarkt’, zegt Ron Martinek, digital leader private business bij PwC. ‘Veel bedrijven willen groeien en kijken vanuit ondernemerschap vooruit. De focus op het goed op orde hebben van de backoffice verslapt daarbij vaak. Als je dan groeit, stijgt jouw administratie mee, het aantal medewerkers en de last die erbij hoort. Op een gegeven moment komt er een punt dat je een stap terug moet doen om nog eens goed te bekijken wat je nodig hebt voor een toekomstbestendige bedrijfsvoering. Het traject met DPA toont eens te meer aan dat de impact van digitalisering groot is. De urgentie voor verandering was al snel duidelijk, eigenlijk een ‘no-brainer’. Maar, niettemin was er wel leiderschap en durf nodig om de transformatie daadwerkelijk in gang te zetten.’

Databedrevenheid

‘Leiderschap en durf waren zeker nodig’, beaamt Theyse. ‘Want, we waren ons bewust van de risico’s. Twee zaken hebben we steeds benoemd: we moeten kunnen factureren en we moeten salaris kunnen uitbetalen. Want uiteindelijk telt hier: ‘cashflow in, cashflow out’. Onze aanpak en het gezamenlijke team van DPA en PwC boden houvast en vertrouwen om het voor elkaar te krijgen. Tijdens een van de eerste gesprekken hebben we aangegeven wat we zochten en de vraag gesteld: hoe snel kan het en hoe gaan we het doen? Zomer 2018 stelden we de beoogde lancering op 1 april 2019. Het voortraject met vereisten, pitches, leverancierskeuze en implementatie hebben we in negen maanden afgerond. Daarbij hebben we niet alleen naar het systeem gekeken, maar ook naar hoe we het team strakker konden organiseren. Datakennis, data analytics, hoe je belangrijke data zichtbaar maakt, daarin hebben we als bedrijf echt een kwaliteitsslag gemaakt. We gaan meer datagedreven te werk en onze mensen zijn meer databedreven. Die databedrevenheid is onlosmakelijk verbonden met de finance professional van de toekomst.’

Veranderingen en weerstand

‘Data zien wij als de bodemplaat voor onze hele organisatie’, zegt Theyse. ‘Iedereen zorgt er nu voor dat de uren en de contracten er op dezelfde manier in staan. Dat vergde natuurlijk wel een cultuuromslag, want onze businessunits waren een behoorlijke mate van zelfstandigheid gewend. En hoewel we het snel eens waren dat verandering nodig was, bleek het doorvoeren van die verandering ook wel wat weerstand op te roepen. We merkten – zeker in het begin – dat sommige businessunits niet gewend waren dat er nu zaken voor hen bepaald werden. Onze keuze was dat 95 procent gelijk zou zijn voor iedereen, en dat er slechts voor een paar zaken uitzonderingen mogelijk waren. Benoem dat gewoon, in plaats van zeggen dat ‘we nog een keer naar de verschillende wensen gaan kijken’. Als iedereen gehoord is, en er voldoende draagvlak is, gaan we het ook doen.’

Gezamenlijke toekomstvisie

‘En als je het dan doet, is het belangrijk dat je als directie één front vormt en alle zijpaden dichtzet’, vervolgt Theyse. ‘In verandertrajecten moet je volhardend zijn en soms moeilijke keuzes maken. Maar eerlijk gezegd heb ik het niet als moeilijk ervaren. We moesten veranderen, dat was zo evident. Het finance team wist dat ook al langer, net als de commerciële tak. Maar die kijkt ook al snel naar de implementatie. “Mag ik niet mijn dingetje erin?” – “Nee, dat mag niet.” Die discussies houd je altijd, maar doordat de tijdspanne van het project relatief kort was, was er ook niet veel tijd voor dit soort gesprekken. We moesten door. Daarbij hebben we breed draagvlak gecreëerd. Vanuit de gemeenschappelijke gedachte dat er iets moest veranderen, hebben we een projectteam onder leiding van DPA’er Marc Lukkien samengesteld. De samenwerking met het PwC-team van Ron Martinek en Daniël van Norren was prettig en de workshops van PwC’er Henk Pieter den Boer boden genoeg inspiratie voor de nieuwe manier van werken en het creëren van een gezamenlijke visie op de toekomst van de financiële functie. Wat ook hielp, was dat ik nog niet zo lang bij DPA werkte. Ik kon makkelijker een nieuwe stijl introduceren, en zeggen: zo gaan we het gewoon doen. Als je al jaren zit mee te bewegen, is dat lastiger. Zien dat er iets moet gebeuren, dat oppakken, implementeren en uitvoeren. Je hebt gewoon geen tijd om al te veel ‘fuzz’ om je heen te hebben. Dat past sowieso niet bij me, en PwC is daar evenmin van. Vanuit de verstandhouding dat we elkaar respecteren zijn we heel ver gekomen en hebben we in vrije korte tijd zaken daadwerkelijk voor elkaar gekregen.’

Van backoffice naar frontoffice

Vooraf sprak DPA de ambitie uit om de investering binnen drie jaar terug te verdienen. ‘Dat leek toen best ambitieus’, lacht Theyse. Een analyse in mei 2020 toonde aan dat de backoffice efficiënter opereerde dan verwacht. ‘Dan denk ik niet, mooi twee jaar voor op schema. Dan ben ik meer van, nu meteen doorpakken. Ik blijf steeds nadenken, wat kan nóg beter. Dat verwacht ik ook van mijn collega’s, want ik geloof erin dat mensen nuttig moeten zijn; dat is goed voor kantoor, maar zeker ook voor de mensen persoonlijk. Als je eigenlijk niet zo heel veel meer te doen hebt en het saai dreigt te worden, is het goed met elkaar op zoek te gaan naar volgende projecten. Want uiteindelijk wil je dat iedereen steeds met elkaar nadenkt over de volgende verbeteringen.’ 

Nu de financiële functie steeds meer evolueert van controlerend naar voorspellend komen er ook steeds meer data aan de commerciële kant beschikbaar. Waar DPA het afgelopen jaar vooral met kostenbeheersing bezig was, kan de detacheerder zich nu weer focussen op groei en er alles aan doen om die beoogde omzet(groei) voorspelbaarder te krijgen. ‘Daar mag ik me als CFO ook weer mee bemoeien’, klinkt Theyse verheugd. ‘Het succes van dit backofficeproject smaakt naar meer. Nu is het tijd voor de frontoffice. Het pad van leads naar daadwerkelijke transacties, zowel in recruitment van professionals, als ook aan de saleskant met onze opdrachtgevers. Om goed in te spelen op de wisselende werking tussen vraag en aanbod staat een systeem met relevante data op deze gebieden hoog op ons wensenlijstje.’

Retentie, relevantie, buy & build

Ook de strategie, die door corona plots ‘on hold’ moest, kan weer worden afgestoft. ‘Die strategie gaan we nu weer onveranderd oppakken’, blikt Theyse energiek vooruit. ‘Drie elementen staan centraal: retentie van professionals, relevantie voor de klant en ‘buy and build’ door acquisities. Net zoals we het momentum in 2018 hebben gebruikt, gebruiken we nu weer het momentum om met onze strategie aan de slag te gaan. Wat ik mooi zou vinden, is als DPA echt ‘one family, one company’ wordt. En dat het ons lukt om al die speedbootjes om te bouwen tot één bedrijf. Dat mag met verschillende labels, maar wel met het gevoel dat we met z’n allen voor één bedrijf werken. Dat zie ik inmiddels als mijn missie in mijn brede rol als CFO.’