Skip to content Skip to footer
Search

Loading Results

Aanbevelingen voor behoud kwalitatief hoogstaande zorg

PwC’s Healthcare Outlook

Bestuurders en toezichthouders van verschillende zorgaanbieders maken zich zorgen over de financiële gezondheid en continuïteit van hun zorginstanties. Dat blijkt uit de eerste editie van PwC’s Healthcare Outlook. Twee derde van de 85 respondenten verwacht de komende vijf jaar een forse groei van de eigen organisatie, als gevolg van de stijgende zorgvraag. Uitbreiding van de capaciteit heeft dan ook prioriteit voor veel zorgaanbieders, maar staat haaks op de budgetdruk om volumegroei te begrenzen.

PwC’s Healthcare Outlook bericht over belangrijke inzichten op het gebied van volume, kosten, marge en suggesties voor de weg vooruit. En combineert die met aanbevelingen voor mogelijke oplossingsrichtingen voor het in stand en betaalbaar houden van kwalitatief hoogstaande zorg.

Belangrijke inzichten en aanbevelingen op vier gebieden

PwC vroeg 85 bestuurders en toezichthouders van zorgaanbieders naar hun visie op de staat van de Nederlandse gezondheidszorg, de (verwachte) financiële resultaten, de uitdagingen en de mogelijke oplossingen. Dat leverde vier belangrijke inzichten op, op de deelgebieden ‘volume’, ‘kosten’, ‘marge’ en ‘suggesties voor de weg vooruit’.

1. Volume

Zo’n 95 procent van de respondenten voorziet de komende vijf jaar een toename van de zorgvraag. De verwachting is dat deze zorgvraag zich iets afgezwakt doorvertaalt naar volumegroei voor de eigen instelling: 88 procent voorziet groei, 67 procent een jaarlijkse groei van meer dan twee procent per jaar. Voor 55 procent geldt het uitbreiden van capaciteit als belangrijkste prioriteit.

Naast het uitbreiden van capaciteit vormt het beheersen van de zorgvraag - in combinatie met het personeelstekort - de belangrijkste uitdaging. De respondenten geven aan dat ze zelf (deels) invloed hebben op hoe de autonome zorgvraagontwikkeling zich vertaalt in productie in hun instelling. Maatregelen om de volumegroei te beperken zijn echter vaak nog beperkt geïmplementeerd.

Volgens Sander Visser, Healthcare Leader bij PwC, is het zaak nieuwe manieren te vinden om tegemoet te komen aan de groeiende zorgvraag, en deze deels te voorkomen. ‘Het personeelstekort en de druk vanuit de verschillende hoofdlijnenakkoorden om volumegroei te beteugelen maakt dat we nieuwe manieren moeten vinden om de zorgvraag het hoofd te bieden. Volume is de belangrijkste knop om de zorg betaalbaar en toegankelijk te houden. De ervaring in de afgelopen jaren in de zorgverzekeringswet heeft laten zien dat de inzet op passende zorg in combinatie met andere prikkels in de bekostiging leidt tot een afname van volumes zonder aan kwaliteit in te boeten. Om het volle potentieel hiervan te benutten, zijn landelijke kaders belangrijk. Deze beweging is ook kansrijk in (deel)sectoren buiten de zorgverzekeringswet, bijvoorbeeld in de langdurige zorg en de jeugdzorg.’

2. Kosten

Negen op de tien bestuurders en toezichthouders voorzien de komende jaren forse kostenstijgingen van meer dan twee procent per jaar. Een derde verwacht zelfs een stijging van meer dan vijf procent per jaar. Deze kostenstijgingen zijn het gevolg van indexaties (waaronder cao), ontwikkelingen in ICT en uitbreiding van het personeelsbestand. Huisvesting en ICT vragen de grootste investeringen.

Tegelijkertijd geeft 84 procent van de respondenten aan dat het oplossen van het personeelstekort de belangrijkste uitdaging is voor de sector. En dat roept weer de vraag op, of uitbreiding van het personeelsbestand überhaupt mogelijk is.

‘Respondenten zien digitalisering als belangrijke aanjager van de verwachte kostenstijging, maar digitalisering zou zich ook moeten terugbetalen in kostenbesparing met behoud van patiënttevredenheid’, vindt Visser. ‘Digitalisering biedt een kans om de bestaande zorgvraag kostenefficiënter te bedienen, bijvoorbeeld met digitale consulten. Of door het reduceren van zorgvolumes: door chronische zorg op afstand te monitoren, kunnen we exacerbaties voorkomen. Plaats- en tijdsonafhankelijk zorg is een grote kans voor de zorg om personeel te ontlasten, de klantrelatie te verstevigen en digitaal gebruiksgemak te koppelen aan gepast gebruik.’

3. Marge

Ondanks stijgende kosten blijft de resultaatverwachting tot 2026 overwegend positief. In lijn met 2020 verwacht 91 procent van de respondenten een neutraal dan wel positief resultaat op de middellange termijn. Wel zijn er bij 28 procent behoorlijke tot ernstige zorgen over de eigen financiële gezondheid. Zo’n negen procent van de respondenten - vooral MSZ en GGZ - verwacht in 2026 een negatief resultaat.

Om het gat te dichten dat ontstaat door de stijgende kosten hopen bestuurders en toezichthouders op extra inkomsten van zorgfinanciers (57 procent). De overige 43 procent moeten zorgorganisaties zelf opvangen via besparingen, het accepteren van margevermindering en de verkoop van vastgoed.

Grip houden en sturen op de financiële gezondheid in deze veranderende context is belangrijk, weet Visser. ‘Het optimaliseren in de bestaande context is gezien de uitdaging eindig. Bedrijfsmodellen van aanbieders zullen door een veranderende zorgvraag en een wisselend aanbod mee moeten veranderen, gericht op minder arbeid, meer digitalisering en een effectieve(re) ondersteuning.

Voor huidige aanbieders kan dat betekenen dat de marges en de liquiditeit tijdelijk bewust onder druk komen te staan, maar dat zij met gerichte investeringen de toekomst zeker kunnen stellen. Het management moet daartoe inzicht hebben in de (echte) onderliggende resultaten en kostprijzen, niet gemaskeerd door (eenmalige) vastgoedeffecten. Ook moet het zich meer richten op kasstromen, om voldoende zicht te hebben op de mate waarin de organisatie aan haar verplichtingen kan voldoen. Tijdig acteren bij negatieve signalen klinkt als een cliché, maar is onontbeerlijk. Het gevolg van te laat ingrijpen, is vaak dat er minder opties overblijven om een succesvolle transitie te realiseren. En het moment is nu misschien wel aangebroken om tijdig te acteren. We zien al voorbeelden dat personeelskrapte nu ook daadwerkelijk leidt tot omzetverlies.’

4. Suggesties voor de weg vooruit

Bestuurders en toezichthouders noemen passende zorg, domeinoverstijgende samenwerking tussen aanbieders onderling en digitalisering als belangrijke oplossingsrichtingen om de zorg betaalbaar en toegankelijk te houden. Het ontbreken van passende afspraken met financiers is vaak nog een externe belemmering voor het realiseren van de noodzakelijke veranderingen. Als belangrijkste interne obstakels noemen respondenten beperkte veranderkracht, draagvlak en urgentiebesef bij professionals. Maar de coronacrisis heeft wel laten zien dat zorgaanbieders wel degelijk kunnen veranderen: nieuwe samenwerkingen zijn tot stand gekomen, digitale zorg heeft een vlucht genomen en het verandervermogen bleek groter dan vooraf gedacht.

‘Het verandervermogen van zorginstellingen blijkt inderdaad groter dan misschien soms wel gevreesd’, vindt Visser. ‘Het is nu zaak om zorgprofessionals nog meer in het veranderproces te betrekken om het urgentiegevoel en het draagvlak te vergroten en hun kennis te benutten. Voor passende zorg is het van belang dat je in beleid verankert dat partijen in de contractering afspraken maken over klantgemak, samenhangende zorg over linies heen, gepast gebruik en doelmatigheid. Koppel financiële afspraken niet aan volume, maar aan een gewenste beweging en zorg dat voorlopers in het leveren van passende zorg hier voordeel van hebben. Qua samenwerking kun je inhoudelijke samenhang in het zorgaanbod stimuleren en tegelijkertijd innovatie - en concurrentie daarin - bij aanbieders aanjagen door een markt en verdienmodel te creëren voor innovaties die concreet bijdragen aan volume- en kostenreductie.’

Contact

Sander Visser

Sander Visser

Partner, PwC Netherlands

Tel: +31 (0)62 279 31 20

Helmer de Coninck

Helmer de Coninck

Partner, PwC Netherlands

Tel: +31 (0)65 374 94 67

Volg ons