Grip op liquiditeit cruciaal om coronacrisis te overleven

Robuuste liquiditeitsprognose

In tijden van onzekerheid is het nog belangrijker dat organisaties grip hebben op hun liquide middelen. Een robuuste liquiditeitsprognose zorgt voor een duidelijk beeld van de toekomstige liquiditeitspositie en biedt een platform voor geïnformeerde beslissingen over de controle van deze liquide middelen en eventuele maatregelen die nodig zijn. In dit artikel gaat Edwin van Wijngaarden, partner Business Recovery Services bij PwC, in op kritische succesfactoren voor een effectieve grip op liquiditeit.
 

loading-player

Playback of this video is not currently available

Podcast

Edwin van Wijngaarden gaat in op kritische succesfactoren voor een effectieve grip op liquiditeit.

Schijnfocus op liquiditeit

Een crisis als de coronacrisis heeft Edwin van Wijngaarden nooit eerder meegemaakt. De partner uit de herstructureringspraktijk van PwC staat dagelijks bedrijven in nood bij, maar of je je als bedrijf überhaupt tegen de huidige omstandigheden had kunnen wapenen? ‘De vraag stellen, is haar beantwoorden’, zegt Van Wijngaarden. ‘Maar wat mij wel opvalt, is dat bedrijven vaak te positief zijn over hoe goed ze hun liquiditeit onder controle hebben. Als ze al een liquiditeitsprognose hebben, is het omwille van die prognose. Maar dat ze die ook echt gebruiken om op basis daarvan bewuste beslissingen te nemen en bij te sturen, valt in de praktijk tegen. Dit besef komt vaak pas als het eigenlijk te laat is. En dan heb ik het nog niet eens over de bedrijven die überhaupt geen prognose hebben. Dus, of je ziet bedrijven die geen focus hebben op hun liquide middelen, of bedrijven die denken focus te hebben, maar er eigenlijk onvoldoende echte aandacht voor hebben. En dan kun je negatief verrast worden. Dat is onnodig en zonde, want je maakt die prognose vooral voor je eigen organisatie, om op basis daarvan te komen tot echte grip op liquiditeit. De prognose is een middel, géén doel.’

Instrumenten en processen

Effectieve grip op liquiditeit bestaat uit twee belangrijke componenten: instrumenten en processen. ‘Wat je nodig hebt, zijn enerzijds de instrumenten om iets te kunnen doen’, verduidelijkt Van Wijngaarden. ‘Een template waarin de verschillende businessunits, divisies of deelnemingen de prognose op een consistente manier kunnen invullen om te komen tot een geconsolideerd inzicht. Dat kan in een Excelmodel of in een applicatie die volledig geïntegreerd is in de planning & control-systemen van de organisatie.
 

Belangrijk is dat het gehanteerde model afgestemd is op de specifieke situatie van het bedrijf en de inzichten die nodig zijn. Anderzijds heb je een proces nodig waarin je kunt komen tot die prognose. Want vaak zie je dat een bedrijf wel bepaalde instrumenten heeft, maar dat de proceskant van die liquiditeitsprognose nog te veel een “finance-feestje” is: controllers zetten bijvoorbeeld iets in elkaar zonder de business er goed bij te betrekken en ervoor te zorgen dat de business ook echt eigenaarschap voor de prognose neemt. Pas met deze laatste stap introduceer je het “cashdenken” in de organisatie en realiseer je een andere cultuur met elkaar.

Je hebt dus ook een duidelijk proces nodig waar de resultaten besproken worden. Een proces waarin op weekbasis een rondje wordt gemaakt op het juiste niveau om de resultaten met elkaar af te stemmen zie je in de praktijk echt heel weinig. Waar het om draait: snap je wat er allemaal gebeurt binnen het bedrijf wat invloed heeft op de liquiditeit en heb je daar controle over? Want uiteindelijk is het doel niet een nieuwe prognose hebben, maar tijdig actie ondernemen en bijsturen. Als wij vragen aan bedrijven waarom zaken anders zijn gelopen dan ze hadden verwacht, weten ze heel vaak het antwoord niet. Dat is natuurlijk raar. Want stel, je komt erachter dat een bepaalde debiteur niet betaald heeft. Waarom heeft die debiteur dan niet betaald? Omdat hij echt niet kon betalen? Of komt het omdat jij als bedrijf een bepaalde actie niet uitgevoerd hebt, waarvan je had afgesproken dat je die wel zou doen? Dat is natuurlijk een belangrijk signaal. Als dat steeds terugkomt in een bepaald bedrijfsonderdeel, moet je op een gegeven moment concluderen dat die divisie minder op het geld zit dan je had gehoopt.’
 

Kritische succesfactoren

‘Er zijn enkele kritische succesfactoren voor een robuuste, accurate en tijdige liquiditeitsprognose', vervolgt Van Wijngaarden. ‘Er moet consensus zijn over de aanpak en de belangrijkste uitgangspunten die in de liquiditeitsprognose voor alle businessunits worden gehanteerd. Maar het begint allemaal met de beschikbaarheid van informatie. Er moet toegang zijn tot de benodigde gegevens, waarvoor mogelijk een IT-oplossing nodig is of in het begin zelfs handwerk. De informatie moet nauwkeurig zijn. Je moet ervoor zorgen dat de gerapporteerde informatie betrouwbaar, accuraat en tijdig is, waardoor je snelle tactische bedrijfsbeslissingen kunt nemen. Het aansluiten van de liquiditeitsprognose met de meest recente prognoses voor de middellange termijn is cruciaal en geeft veel inzicht in de kwaliteit van beide prognoses. Je zult al snel zicht krijgen op eventuele benodigde (proces)verbeteringen bij het opstellen van de prognoses. Omdat er binnen bedrijven vaak verschillende systemen worden gehanteerd, kunnen oplossingen op maat nodig zijn. Verder is het belangrijk dat je de bedrijfscultuur scherp houdt en blijvende aandacht creëert voor liquiditeit via managementdoelstellingen. Deze doelstellingen moeten duidelijk zijn en (bedrijfs)breed worden gedragen en nagestreefd. Een robuuste prognose vormt de basis voor initiatieven ter verbetering van de grip op liquiditeit. Denk hierbij ook aan verdere training en communicatie over de doelstellingen, het beleid en de processen. Als je nu naar de coronacrisis kijkt, zijn er wereldwijd zoveel regelingen waarvan je gebruik kunt maken. Maar hoe weet jij nu als organisatie dat al jouw deelnemingen of divisies volledig en tijdig gebruikmaken van die regelingen? Misschien vinden ze het wel makkelijk en verwachten zij juist dat het moederbedrijf over de brug komt. Communicatie en onderlinge afstemming zijn dus erg belangrijk.’
 

Communicatie en transparantie

Als de liquiditeitsprognose intern is afgestemd, is een volgende stap nodig: communicatie met stakeholders. Een niet te onderschatten stap die verder gaat dan een stapel getalletjes en een lijntje communiceren; de prognose is immers een middel, geen doel. ‘Niet alleen moet duidelijk worden gemaakt wat de verschillen zijn met de oude prognose, en waardoor die verschillen worden veroorzaakt’, stelt Van Wijngaarden. ‘Ook moet je inzicht geven in de risico’s en de kansen, want de prognose - hoe zorgvuldig ook opgesteld – gaat natuurlijk nooit precies zo uitkomen. De vraag is, hoe transparant ben je daarin naar alle betrokken partijen? Bedrijven zijn vaak erg voorzichtig met transparant zijn. Maar je moet transparant zijn. Want als het de verkeerde kant opgaat, wil je dan dat je stakeholders verrast zijn of dat ze hier al rekening mee hadden kunnen houden? Stakeholders zullen in het algemeen zeer kritisch zijn naar het management en vragen of het management wel voldoende grip heeft op de liquiditeit.’
 

'De vraag is eigenlijk: wil je nu een struisvogel zijn die z’n kop in het zand steekt, of wil je later kunnen zeggen, ik heb misschien iets te veel gedaan wat achteraf niet nodig bleek, maar dat is nog altijd beter dan te weinig doen met een faillissement als gevolg.’

Edwin van Wijngaarden PwC

Ga uit van verschillende scenario’s

Uitgaan van verschillende scenario’s en de vertaling naar liquiditeit is nu in de coronacrisis onmisbaar. Maar welke scenario’s zijn er denkbaar om de impact van de coronacrisis op de markt waarin de organisatie actief is te duiden? ‘Binnen PwC wordt naar drie scenario’s gekeken, alhoewel er natuurlijk meer te bedenken zijn’, vertelt Van Wijngaarden. ‘Het eerste scenario gaat uit van een tijdelijke dip en heel snel herstel. In het tweede scenario duurt de dip wat langer, maar komen we ook weer terug op de oude situatie. Het derde scenario schetst dat we op korte termijn niet meer terugkomen op het oude niveau van economische groei. Dat het herstel waarschijnlijk lang gaat duren, vind ik niet vreemd. Een organisatie die veel investeringen nodig heeft, zal die investeringen nu uitstellen. Want dat is een eenvoudige manier om geld vrij te spelen. Maar als er niet geïnvesteerd wordt, heeft dat effect op onze economie. Daarbij, en dat effect wordt naar mijn mening onderschat, komen organisaties straks met meer schuld uit deze crisis. Want je kunt weliswaar je loonbelasting uitstellen of een noodkrediet krijgen, maar dat geld moet je wel terugbetalen. En als het economisch herstel tegenvalt, ben je dan als organisatie nog in staat om aan je verplichtingen te voldoen? Veel bedrijven zaten al aan hun maximale schuldplafond. Dit is dus een belangrijke vraag die ondernemers zichzelf moeten stellen voordat ze extra schuld aangaan, ook vanuit het risico op bestuurders-aansprakelijkheid. Tijdig juridisch advies inwinnen is cruciaal.
 

Kijk, ik wil niet als een doemdenker overkomen, maar je ziet dat ondernemers – en dat is ook hun kracht – vaak toch heel positief een situatie beoordelen en daarbij de realiteit nog weleens onderschatten. Ook in tijden van crisis. Het menselijke gedrag om te denken dat het allemaal wel meevalt, zit er vaak in. Dat begrijp ik, want het is ook hard jezelf en jouw organisatie te confronteren met een slecht scenario. Het is niet eenvoudig te zeggen, misschien hebben we wel een veel groter probleem dan we denken. Prepare for the worst, hope for the best lijkt mij voor veel bedrijven op dit moment een heel gezond uitgangspunt. Want de vraag is eigenlijk: wil je nu een struisvogel zijn die z’n kop in het zand steekt, of wil je later kunnen zeggen, I was better safe than sorry; ik heb misschien iets te veel gedaan wat achteraf niet nodig bleek, maar dat is nog altijd beter dan te weinig doen met een faillissement als gevolg.’

 

'Je maakt die robuuste liquiditeitsprognose vooral voor je eigen organisatie, om op basis daarvan te komen tot echte grip op liquiditeit. De prognose is een middel, géén doel.’

Edwin van Wijngaarden PwC

Contact

Edwin van Wijngaarden

Edwin van Wijngaarden

Partner, PwC Netherlands

Tel: +31 (0)88 792 38 13

Volg ons