De kloof tussen zeggen en doen
Hoe integer handelt uw organisatie? Is zij in staat om een gedragen strategie en doelen te bepalen, of is er weerstand bij de uitvoering van de strategie, doordat deze intern niet (voldoende) begrepen of gedragen wordt? Deze vragen gaan over legitimiteit, geloofwaardigheid en vertrouwen.
Een beheersbare say-do gap als teken van integriteit
De samenleving verwacht van organisaties dat zij transparant communiceren over hun strategie, visie, doelen en waarden (de ‘say’) en dat hun feitelijke acties en gedragingen (de ‘do’) in overeenstemming zijn met de say.
Integer handelen is zeggen wat je doet en doen wat je zegt. Doet een organisatie dit niet, dan heeft dat een negatief effect op haar legitimiteit, geloofwaardigheid en betrouwbaarheid.
Niet-integer handelen kan ervoor zorgen dat stakeholders zich niet meer identificeren met de organisatie, haar handelen afkeuren of zelfs niet accepteren. Dit kan er uiteindelijk toe leiden dat er geen basis meer is voor de organisatie om haar activiteiten uit te voeren (‘social license to operate’).
De say-do gap is dynamisch
Elke organisatie heeft in meer of mindere mate een say-do gap, en deze is continu aan verandering onderhevig. Zo kunnen ontwikkelingen in de organisatie, de samenleving en de sector de strategie en acties van organisaties beïnvloeden. Het is daarom goed om als organisatie rekening te houden met actuele uitdagingen als de transities op het gebied van ESG en digitalisering, en tegelijkertijd zicht te houden op de uitdagingen van morgen. Het is zaak om als organisatie inzicht te hebben in de say en de do, deze met elkaar in verbinding te brengen en te laten voeden door actuele ontwikkelingen. Zo bewaak je de geloofwaardigheid van je handelen en de integriteit van je organisatie.
Hoe u uw ‘Say-Do-Gap’ overbrugt
Inzicht krijgen in de say en do
Organisaties beschikken over veel data. Met gebruik van (bestaande) data kunnen zij de kloof tussen zeggen en doen in beeld brengen. De strategie, het beleid, de waarden en media-uitingen kunnen inzicht bieden in de say. Bronnen voor het meten van de do zijn (geschreven) communicatie vanuit het topmanagement, bestaande medewerkersonderzoeken of feedbackrapporten.
- Stap 1: Bepaal wat integer handelen is
- Stap 2. Analyseer de say-do gap
- Stap 3: Overbrug de say-do gap
Stap 1: Bepaal wat integer handelen is
Bepaal eerst een duidelijke norm voor integer handelen. Het gaat hier om wat een organisatie ziet als integer handelen in het algemeen, maar ook om specifieke normen (hoe ziet ‘goed’ eruit?). Denk hierbij aan onderwerpen als een veilige werkomgeving of gewenste gedragingen gekoppeld aan de waarden van een organisatie. Deze ethische normen worden vastgelegd en geoperationaliseerd in strategie, beleid en waarden.
Stap 2. Analyseer de say-do gap
Zodra duidelijk is aan welke norm de organisatie wil voldoen, kan worden geanalyseerd in hoeverre de handelingen van de organisatie daarbij aansluiten. Een hulpmiddel hierbij is de Say-Do Gap Analyser van PwC. Deze tool gebruikt bestaande data om inzicht te geven in onzichtbare drijfveren van gedrag. Dit inzicht vormt een goed startpunt voor de dialoog over mogelijke verschillen tussen de say en do. De Say-Do Gap Analyser maakt specifieke inzichten over gedrag beschikbaar. Dit zorgt ervoor dat er geen grootschalige veranderprogramma’s nodig zijn op het gebied van integer handelen, maar er op een gepaste (en kleinschalige) wijze kan worden bijgestuurd.
Stap 3: Overbrug de say-do gap
De laatste stap is het overbruggen van de kloof tussen zeggen en doen. Hierbij lopen organisaties in de praktijk vaak tegen twee uitdagingen aan:
- De say wordt door leidinggevenden bepaald, maar wordt niet door de hele organisatie begrepen en gedragen. Wanneer de say niet goed wordt vertaald in alle lagen van de organisatie, zal er altijd een kloof zijn. Essentieel is de ‘tone at the top, in the middle and at the bottom’.
- Maatschappelijke normen en waarden veranderen continu. Daarmee veranderen ook de verwachtingen ten aanzien van organisaties en de ideeën over integer handelen. Voor organisaties is het daarom lastig om actueel en relevant te blijven.
Drie methodes om de say-do gap te benaderen
Het is zaak proactief en sensitief met al deze input om te gaan, om de kloof tussen say en do te beheersen en de integriteit van de organisatie te bevorderen. Er zijn verschillende methodes die organisaties hierbij kunnen toepassen.
Top-downmethode (klassiek)
De organisatiestrategie (say) wordt vaak bepaald via de top-downmethode, ook wel aangeduid als ‘command and control’. In deze hiërarchische stijl bepaalt het topmanagement wat de organisatie zegt. Het is vervolgens aan de andere managementlagen in de organisatie om de boodschap te vertalen in het juiste (voorbeeld)gedrag (do).
Voordelen
Deze benadering heeft verschillende voordelen. Door vanuit een centraal orgaan te werken, is het gemakkelijk om duidelijkheid te verschaffen en wordt de say niet verward of aangevuld met een overvloed aan revisies en perspectieven. Hierdoor kan wat verstaan wordt onder integer handelen op een eenduidige en heldere manier worden geformuleerd. Daarnaast kan de uitvoering van de say gesterkt worden door de persoonlijkheid en het charisma van een leider. Doordat deze leider de visie personaliseert, wordt de merkpositie sterker.
Nadelen
De top-downmethode is echter niet zonder nadelen. Zonder input vanuit de organisatie op de strategieontwikkeling, doelen en visie, bestaat het risico dat de say te veel wordt bepaald vanuit de top. Dit is een gemis, omdat organisaties niet profiteren van een scala aan inzichten en capaciteiten die intern aanwezig zijn. Dit is bovendien onbevredigend voor werknemers die graag een inbreng hebben in het reilen en zeilen van hun organisatie. Ook kunnen zeer hiërarchische organisaties, vanwege het gebrek van input van onderaf, moeite hebben om snel te reageren op een veranderende organisatiecultuur en maatschappelijke normen. De rol van het middenmanagement is essentieel bij deze methode. Zonder hun actieve betrokkenheid bij wat de organisatie zegt en wat de organisatie doet, is de kans op niet-integer handelen groter.
Bottom-upmethode
De uitdagingen van de top-downmethode vinden een antwoord in de bottom-upmethode. Bij deze methode vraagt het management actief om input van de operationele lagen van de organisatie om de say te bepalen. Elke werknemer heeft input op de strategie, ambitie en waarden.
Maak gebruik van diversiteit
Een organisatie is geen eiland: leidinggevenden en werknemers hebben verschillende rollen in een organisatie én in de samenleving. Door gebruik te maken van de verschillende perspectieven binnen een organisatie, wordt automatisch ook input vanuit de samenleving actief meegenomen in het bepalen van de say.
Om een specifieke uiting van de organisatie te bepalen, zoals de gedragscode, kan een diverse werkgroep bestaande uit medewerkers van verschillende onderdelen van de organisatie worden samengesteld. Vaak krijgt de werkgroep dan de opdracht om (samen met experts) handvatten te ontwikkelen die gebruikt kunnen worden om de verandering te integreren in de organisatie (do). Het management speelt vervolgens alleen nog een rol om de vastgestelde code (say) op een juiste manier uit te dragen (say en do).
Andere manieren waarop deze bottom-upinput kan worden geborgd, zijn sterke medezeggenschapsstructuren, de inzet van diversiteitsnetwerkgroepen (bijvoorbeeld vrouwennetwerk of schaduw/jong bestuur) en het hebben van een platte organisatiestructuur. Er kan ook indirect actief gezocht worden naar input, bijvoorbeeld door gebruik te maken van medewerkerstevredenheidsonderzoeken en informatie uit exitgesprekken.
Nadeel
Nadeel van deze methode is dat wanneer er naar iedereen geluisterd wordt, niet snel actie ondernomen kan worden. Een bottom-uporganisatie kan traag en moeilijk wendbaar zijn. Soms is sterke top-downaansturing gewenst of zelfs vereist.
Outside-inmethode
Naast de input van leidinggevenden en werknemers (intern) op de ontwikkeling van strategie, doelen en visie, is het raadzaam om de input van stakeholders buiten de organisatie mee te nemen. Dit kan vanuit verschillende invalshoeken.
- Governance
Stakeholders kunnen een plek krijgen in de governancestructuur van organisaties. In sommige sectoren is dit al gebruikelijk of zelfs verplicht. Zo moeten zorginstellingen een cliëntenraad instellen en is het in het onderwijs gebruikelijk dat studenten en/of ouders onderdeel zijn van de medezeggenschap. Er zijn voorstellen om ook in het bedrijfsleven stakeholders een actievere rol te geven, bijvoorbeeld in een maatschappelijk adviescomité of participantenraad. - Juridisch
Wet- en regelgeving is ook een graadmeter voor maatschappelijke normen. Het is daarom belangrijk om juridische ontwikkelingen tijdig te signaleren en de maatschappelijke ontwikkelingen achter deze wet- en regelgeving te ontdekken. - Financieel
Financiële ontwikkelingen en het economische klimaat waarmee een organisatie te maken krijgt, worden op allerlei manieren bepaald door maatschappelijke ontwikkelingen, oftewel de situatie en opinie van stakeholders. Een belangrijke bedrijfskundige paradox is dat er bij zwaar weer behoefte is aan een herijking van de strategie en visie (say), maar deze op de achtergrond kunnen komen te liggen omdat het ‘overleven’ meer prioriteit krijgt. - Markt
Marktontwikkelingen zijn een belangrijke indicator van de door de samenleving gewenste say en do. Het gedrag en de behoeften van de markt kunnen sturing geven aan strategieontwikkeling met het oog op waardetoevoeging. Daarnaast geven concurrenten inzicht in actuele ontwikkelingen, kansen en hindernissen bij de uitvoering van projecten of het in de markt zetten van producten en diensten.
Externe input filteren
Organisaties kunnen op verschillende manieren externe input verzamelen voor de strategie en uitvoering. Te veel informatie kan echter leiden tot conflicterende visies, trage processen en langzame vernieuwing. Om een brede stroom aan externe input goed te kunnen verwerken, is de filter van een sterk intern perspectief noodzakelijk: welke thema’s zijn belangrijk, welke financiële en commerciële risico’s wil je als organisatie nemen en welke stakeholders stem je tevreden?
Conclusie
Iedere organisatie heeft een kloof tussen de strategie, visie, doelen en waarden, en de feitelijke acties en gedragingen van leiders en medewerkers. Inzicht in deze kloof geeft een beeld van de waarden en de ontwikkelpunten van een organisatie. Transparantie over de visie en de eigen ontwikkelpunten ten aanzien van deze kloof kan bijdragen aan het vertrouwen en de geloofwaardigheid van de organisatie.
Het doel is om de say en de do dusdanig vorm te geven, dat deze met elkaar in verbinding blijven. Hieraan kan gewerkt worden door een geïnformeerde visie en strategie te ontwikkelen met behulp van de input vanuit de organisatie en haar bredere stakeholderveld en dit mandaat niet alleen bij het management te leggen. Wanneer de say gebaseerd is op stakeholderinzichten en werknemers betrokken zijn bij het proces, zullen de visie en strategie door alle lagen van de organisatie eenvoudiger gedragen worden.
