Jeanine Tijhaar, CFO Eneco Group
Jeanine Tijhaar werkt sinds 2017 bij Eneco. In februari 2021 trad zij toe tot de raad van bestuur van Eneco Group. Als CFO, met ook risk in haar mandaat, leidt zij de finance-transformatie binnen Eneco en wil zij een belangrijke bijdrage leveren aan het versnellen van de energietransitie. Behalve voor die grote ambities heeft zij oog voor de mensen die deze ambities helpen realiseren. Onder meer met haar coachende manier van leidinggeven streeft zij naar een inclusieve werkomgeving. In een interview met PwC’s risico-experts Zouhair Taheri en Sean Saturday gaat Tijhaar uitgebreid in op de manier waarop zij - als CFO - impact wil maken.
Jeanine Tijhaar, CFO Eneco Group
Inclusieve omgeving
‘Laat ik beginnen met te benoemen dat ik dankbaar ben voor het warme welkom dat ik heb gekregen in de raad van bestuur,’ zegt Jeanine Tijhaar. ‘Een omgeving waarin je gezien en gehoord wordt en de ruimte voelt om jezelf te zijn (en je uit te spreken) is voor iedereen belangrijk om impact te maken. Dit geldt ook voor mij. Ik zie een inclusieve omgeving als voorwaarde om een 'high performance'-cultuur te creëren.’
‘Nieuw voor mij is dat de rol als CFO meer naar buiten is gericht en ik vind het leuk om daar verder in te groeien.’ Zelfontplooiing door het volgen van opleidingen en trainingen is een grote passie van Tijhaar. Dit geldt ook voor het helpen van andere mensen in hun groei en ontwikkeling, om daarmee bij te dragen aan een meer inclusieve werkomgeving. Zo heeft zij de afgelopen drie jaar een coaching-opleiding gevolgd.
‘Daarnaast haal ik mijn inspiratie uit het samenzijn met familie, het lezen van boeken en wandelen in de natuur met de honden. Wandelen geeft me tijd voor reflectie. Wel vind ik het nog een uitdaging om deze reflectiemomenten te integreren in mijn dagelijkse werk. In de natuur kan ik afstand nemen en nadenken over de lange termijn. Want om als leider succesvol te zijn, moet je op meerdere 'tijdsassen' kunnen schakelen.’
Nalatenschap
Omdat Tijhaar Eneco als bedrijf al goed kende, was het voor haar makkelijker om in haar nieuwe rol als CFO in de raad van bestuur vanaf de start impact te maken. ‘Van mijn voorganger (Guido Dubbeld, red.) kreeg ik de gouden tip: “Denk voordat je start goed na over welke legacy je wilt achterlaten".'
Tijhaar heeft deze wijze raad opgevolgd door het formuleren van drie hoofdgebieden waarop zij impact wil maken: een belangrijke bijdrage leveren als CFO aan het klimaatprobleem door de energietransitie te versnellen, leidinggeven aan de finance-transformatie en bijdragen aan een inclusieve werkomgeving.
‘Care en dare’
Om deze drie doelstellingen succesvol te realiseren volgt Tijhaar wat zij noemt een ‘caring and daring'-leiderschapsstijl, gebaseerd op het managementboek Care to Dare: de praktijk van secure base leiderschap, van George Kohlrieser. ‘Bij 'dare' gaat het over de 'harde' kant,’ zegt Tijhaar. ‘Zoals het stellen van ambitieuze doelen en het afbakenen van taken en verantwoordelijkheden. 'Care' gaat over 'making each other successful', bijvoorbeeld door samen te werken en te luisteren naar elkaar zonder te oordelen. Beide aspecten heb je nodig om succesvol te zijn.’
Risicomanagement
‘Bij 'dare' gaat het ook om kansen grijpen en daar kleven risico’s aan’, zegt Zouhair Taheri. ‘Hoe kijk je aan tegen risicomanagement? Tijhaar: ‘In het verleden spraken we bij Eneco vooral over operationele en tactische risico’s, terwijl we nu ook op een strategisch niveau over risico praten en dan bedoel ik risico geïntegreerd over de hele waardeketen.’
‘Natuurlijk adresseren we ook alle risico’s rond financiële verslaglegging, want dat is een basis om ook strategische risico’s te kunnen bespreken. Denk aan een tender voor een offshore windpark waarbij onder andere rentes, elektriciteits- en staalprijzen risicofactoren zijn. In de raad van bestuur maak je een afweging tussen verschillende scenario’s, waarbij je de risico’s onderkent en tegelijkertijd competitief blijft.’
Risk als value enabler
Sean Saturday: ‘Bij PwC zien we risk ook als mogelijke 'value enabler', want in plaats van iets niet te doen omdat het risicovol is, kun je ook het risico integreren in je beslissing om iets wel te doen.’ Tijhaar: ‘Een mooi voorbeeld is cybersecurity, want in plaats van alle risico’s te willen uitsluiten zijn we nu meer gericht op 'cyber resilience' en 'digital trust'. Risico kan uiteindelijk waardecreatie opleveren.’
‘Het gaat erom te kijken in hoeverre onze klanten echte 'digital trust' in ons hebben en openstaan voor oplossingen rond bijvoorbeeld cybertechnologie. Denk aan het op afstand aansturen van zonnepanelen of een e-boiler. Als je daar een propositie omheen bouwt, kan dat geld opleveren voor zowel de klant als voor ons. Vertrouwen is hierbij cruciaal.’
'Ik zie risk echt als een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid, want het gaat dwars door de hele organisatie.'
Risk als gemeenschappelijke verantwoordelijkheid
‘Bij Eneco is de CFO ook verantwoordelijk voor risk, terwijl andere bedrijven een CRO in de board hebben. Hoe kijk je hier tegenaan?’, vraagt Taheri. Tijhaar: ‘Neem de huidige volatiliteit van de energieprijzen. Daar moet ik als CFO bovenop zitten om problemen te voorkomen. Om zowel hoge als lage prijzen te kunnen opvangen moet je zorgen voor een robuust portfolio met voldoende flexibiliteit in het systeem. Daar heeft de finance-discipline een cruciale rol.’
‘Ik heb risk in mijn mandaat, maar als board bespreken we strategische risico’s en de bijbehorende dilemma’s gezamenlijk. Ik zie risk echt als een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid, want het gaat dwars door de hele organisatie.’
Toenemende wet- en regelgeving
Saturday: ‘Uit PwC’s CEO Survey blijkt dat menig boardroom zich zorgen maakt over de toenemende regulering. Hoe zie jij dit?’ Tijhaar: ‘Ik denk dat wanneer je als bedrijf wacht op wet- en regelgeving voordat je iets doet, je eigenlijk al te laat bent. Daarom vind ik snelheid zo belangrijk. Het gaat om zelf verantwoordelijkheid nemen voor het klimaatprobleem, ook in de finance-functie.’
‘Als je echt voorop wilt lopen, zou je nu al acties in gang moeten zetten om reasonable assurance te gaan geven op bijvoorbeeld net zero-KPI’s zoals CO2-emissies, terwijl je dat volgens wet- en regelgeving pas over twee of drie jaar hoeft te doen. Wij zijn dit traject binnen Eneco al gestart. Dit draagt niet alleen bij aan het geven van extra transparantie naar onze stakeholders, maar ook aan het robuust maken van onze eigen bedrijfsprocessen.’
'Ik denk dat wanneer je als bedrijf wacht op wet- en regelgeving voordat je iets doet, je eigenlijk al te laat bent.'
Eneco’s One Planet-plan
Tijhaar: ’De ambitie van Eneco om in 2035 klimaatneutraal te zijn, hebben we verwoord in ons One Planet-plan. Om de doelen te halen hebben we een roadmap uitgewerkt die het plan substantie geeft. Ik zie veel bedrijven hier nog mee worstelen. Ambitieuze doelstellingen neerleggen op CO2-reductie heeft beperkte waarde zonder roadmap. Dit is ook belangrijk voor onze nieuwe aandeelhouders, want het gaat hier om belangrijke beslissingen waarin we elkaar moeten vinden.’
‘Met het One Planet-plan onderkennen we de urgentie om klimaatverandering te beperken en spreken we tegelijkertijd het verlangen uit om als organisatie een bijdrage te leveren om dit probleem op te lossen. Ik ben echt geraakt als ik zie hoeveel klanten naar ons toe komen omdat ze graag samen met ons positieve impact willen maken.’
‘Het is mijn ervaring dat wanneer je werkt vanuit een verlangen in plaats van angst, anderen graag mee willen doen. Zorgelijke uitkomsten van klimaatrapporten brengen bedrijven niet in beweging, maar als je vanuit een positief verlangen praat gebeurt dat wel.’
Finance-organisatie als purpose-gedreven 'enabler'
Taheri: ‘Zie je finance naast ondersteunend ook als een potentiële 'enabler'?’ Tijhaar: ‘De finance-organisatie heeft een belangrijke rol in de omslag naar een duurzame toekomst. In de uitvoering van het One Planet-plan doen we dit door een balans te vinden tussen de korte versus de lange termijn. Jeroen Smit heeft daar belangrijke dingen over gezegd in zijn boek over Unilever.’
‘Unilever CEO Paul Polman slaagde er uiteindelijk niet in om zijn aandeelhouders te overtuigen, ondanks zijn indrukwekkende resultaten in de aandelenkoers. Mijn belangrijkste conclusie is dat een mentaliteitsverandering nodig is bij alle stakeholders. Ik ben ervan overtuigd dat er geen keus te maken is tussen 'profit' en 'purpose'. Ik geloof dat purpose een belangrijke voorspeller is van profit, zeker wanneer je het 'first mover advantage' hebt. Ik ben blij dat we bij Eneco Japanse aandeelhouders hebben, want die staan bekend om hun langetermijnvisie.’
Non-financials in het finance-domein
Terugkomend op de 'purpose'-gedreven rol van finance, geeft Tijhaar aan dat dit ook blijkt uit de portfolio-analyses die zij doen. ‘We bekijken bijvoorbeeld welke product-marktcombinaties we kunnen versnellen als het gaat om het verminderen van de CO2-afdruk.’ Taheri: ‘Dus 'non-financials' komen steeds meer in het finance-domein?’ Tijhaar: ‘Ik verwacht inderdaad dat de CFO van de toekomst steeds meer met 'non-financials' bezig zal zijn. Maar finance blijft ook de 'enabler' die zorgt dat de middelen en systemen op orde zijn om dat te doen.’
Taheri: ‘In de financiële context heb je natuurlijk IFRS, maar voor 'non-financials' moeten die standaarden nog allemaal gemaakt worden. De kennis en ervaring vanuit finance kunnen daarbij van pas komen.’ Tijhaar: ‘Dat ben ik met je eens. Ik moet meteen denken aan de podcast Putting Purpose into Practice waarin twee specialisten van Oxford een manier presenteren om 'non-financials' financieel te maken. Dus geïntegreerd in de 'financials' de 'purpose' echt inzichtelijk maken. Deze podcast is een echte aanrader.’
'De finance-organisatie is een enabler om de langetermijndoelstellingen van een bedrijf te realiseren.'
Finance-transformatie
‘Ik zie een link tussen de 'care'-gedachte en het bevorderen van een transformatie bij jullie klanten’, zegt Taheri. ‘Maar jullie zijn zelf ook bezig met een transformatie. Kun je daar iets over zeggen?’ Tijhaar: ‘De finance-transformatie die wij zijn gestart is eigenlijk het opnieuw vormgeven van de hele finance-organisatie, inclusief systemen, processen, data, management-informatie en financiële verslaglegging, inclusief de implementatie van J-SOx. Dat is een gigantische operatie.’
‘Wij hopen in 2023 SAP S/4HANA live te hebben in alle landen en dit creëert weer vele nieuwe mogelijkheden. In de toekomst kunnen we machinelearningtoepassingen gaan gebruiken om bijvoorbeeld 'predictive forecasting' te kunnen doen. Hiervoor leggen we nu de basis.’
Leiderschap en samenwerken
‘Naast het bouwen van capabilities op 'harde' skills zoals data-analyse, werken we ook aan skills op het gebied van leiderschap en samenwerken. Onze ambitieuze agenda vraagt om samenwerking over de verschillende businessunits en waarde-ketens heen, maar ook om teams die de ruimte en het vertrouwen van het leiderschap genieten om samen onze ambities waar te maken.’
‘Samenwerken is ook cruciaal in de energietransitie, want deze transitie is zo complex en veelomvattend dat het realiseren ervan niet lukt wanneer je binnen de kaders van de eigen functie blijft. We moeten uit onze silo’s komen en als netwerkorganisatie samenwerken met stakeholders over strategische thema’s. Of het nu gaat om het bouwen van een offshore windpark of de warmtetransitie in Den Haag.’
Advies aan leiders die met risk bezig zijn
Saturday: ‘Kunnen we dit ook doortrekken naar risk? Welk advies zou je geven aan leiders die met risk bezig zijn?’ Tijhaar: ‘Mijn advies is: besteed meer tijd aan soft controls. Risicomanagement gaat vaak alleen over harde 'controls', zoals documentatie en checklists. Dat doen wij uiteraard ook, maar voor een goede risico-omgeving zijn ook 'soft controls' nodig. Dus werken aan vertrouwen met stakeholders en klanten rond 'digital trust', maar ook werken aan een inclusieve werkomgeving waarin mensen zich durven uit te spreken en risico’s durven te benoemen.’
‘Een ander advies is het inzetten van technologie om strategische risicoanalyses te doen, bijvoorbeeld het realiseren van 'predictive forecasting' door digitalisering. En zoals eerder gezegd is het belangrijk om niet alleen te focussen op risico’s, maar ook op kansen en het creëren van waarde. Want ik denk dat je daarmee uiteindelijk weerbaarder wordt.’
Gerelateerde content
Contact
Volg ons
