In de pensioensector was het een bijzondere start van het nieuwe jaar, omdat per 1 januari de eerste fondsen over zijn naar het nieuwe pensioenstelsel.
Dat zijn er overigens weinig: slechts drie fondsen hebben de transitie afgerond, terwijl er aanvankelijk 25 pensioenfondsen hadden ingetekend om op de eerste dag van het nieuwe jaar klaar te zijn. Pensioenfondsen, pensioenuitvoeringsorganisaties en fiduciaire managers zijn al lange tijd hard aan het werk en er worden druk planningen gemaakt. Maar om die ook te halen blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig.
De start van het nieuwe jaar is een goed moment om te bekijken wat de fondsen die nog volop bezig zijn met de transitie kunnen leren van de huidige situatie. Wat zijn bijvoorbeeld de oorzaken van het uitstel? Vier zaken spelen daarbij een belangrijke rol:
- Samenwerking,
- aantoonbaar in controle,
- besluitvorming,
- toezicht.
Samenwerking
Een van de redenen dat transities vertragen is dat een van de partijen in de keten van de sociale partners, pensioenfondsen, pensioenuitvoeringsorganisaties of IT-leveranciers niet op tijd klaar is. Door de samenhang in het overgangsproces zorgt dit dan bij iedereen voor vertraging. Het zou daarom mooi zijn om een meer centrale aansturing van de partijen te hebben.
Deze oplossing wordt in de praktijk bemoeilijkt door het feit dat iedere partij in dit proces een eigen rol heeft in de keten, met eigen belangen en verantwoordelijkheden en zelfgekozen adviseurs. Daarom is goed projectmanagement van belang: zorgen dat iedereen op het juiste moment wordt aangehaakt en alle relevante informatie ontvangt. Maar minstens zo belangrijk is transparante communicatie tussen de betrokkenen en het investeren in de relatie.
Aantoonbaar in controle
De aansturing is hierbij gereserveerd voor de besturen van de pensioenfondsen. Zij moeten uiteindelijk de knopen doorhakken dan wel faciliterend zijn naar relevante stakeholders. Dat kan alleen als het bestuur in voldoende mate inzicht heeft in wat de transitie voor deelnemers zal betekenen en in de mate van gereedheid van haar uitbestdingspartners als pensioenuitvoeringsorganisaties en fiduciaire managers om de nieuwe pensioenregeling uit te voeren..
Want er komen straks een aantal beslismomenten. Dan moeten bestuurders zeggen: ‘Ik accepteer de risico’s wel’, of ‘Ik accepteer de risico’s niet’.
Wat we te weinig zien, is dat er behalve het opstellen van planningen ook wordt gewerkt met scenario’s. Oftewel, wat gebeurt er als het anders loopt? Stel dat DNB toch terugkomt op een (partiële) beoordeling? Wat als de uitvoeringsorganisatie of de IT-service provider een probleem heeft of de transitiedatum verschuift? Of dat de markten of toekomstverwachtingen significant veranderen? Er zijn veel planningen die alleen uitgaan van de zogeheten happy flow.
Het vraagt ook om voldoende kennis van IT, processen en veranderingsprocessen binnen de pensioenuitvoeringsorganisaties. Dit gaat veel verder dan de kennis die tot dusver benodigd was. Het kan lastig zijn wanneer je als bestuur te maken krijgt met programma’s bij de uitvoerder waarmee getest wordt. Hoe beoordeel je die resultaten?
De grootste angsten van bestuurders zijn dat deelnemers straks niet goed worden geïnformeerd, of dat bij het invaren de berekeningen niet juist zijn. Dat er niet goed wordt geadministreerd. Maar ook, wanneer de premie dan wel rendementen worden ontvangen, of die goed verdeeld wordt. Het zijn allemaal operationele risico's, met bijbehorende IT-systemen.
Complexe besluitvorming legt druk op transitie
Een andere oorzaak van transitie-uitstel is de complexiteit van het huidig besluitvormingsproces, waarbij stakeholders allemaal op één lijn moeten komen. Pensioenfondsen pakken de besluitvorming van de transitie in de meeste gevallen aan via de reguliere bestuurlijke cyclus. Dit garandeert een evenwichtige en zorgvuldige besluitvorming. Immers in de huidige pension fund governance is evenwichtheid en zorgvuldigheid goed geborgd. Maar de tijd die dit kost, moet wel worden meegenomen in de onderliggende planningen tussen pensioenfondsen, pensioenuitvoeringsorganisaties en fiduciaire managers.
Wij zien in de praktijk dat het complexe besluitvormingsproces druk legt op transities in de gehele keten. Het is begrijpelijk dat de governance van pensioenfondsen nu even geen onderwerp is, gezien de hoeveelheid beleidskeuzes die er al gemaakt moeten worden binnen de Wet toekomst pensioenen (Wtp). Maar het is goed om te evalueren of de bestaande governance en strategie van pensioenfondsen moet veranderen als de Wtp straks is ingevoerd.
Toezicht: snel best practices leveren
Dan is er nog een grote factor in de transities: de interne en externe toezichthouders. Zij hebben een cruciale rol bij instemmingen en goedkeuringen. In het transitieproces zien we bij hen voortschrijdend inzicht over wanneer iets goed genoeg is. Dat is niet onlogisch, maar resulteert in veel onzekerheden in de sector en heeft effect op de voortgang van planningen.
De beoordeling van het contract, de risicohouding, het invaarbesluit, de datakwaliteit en de beheerste bedrijfsvoering door DNB is voor pensioenfondsen, pensioenuitvoeringsorganisaties en fiduciaire managers met aanpalende adviseurs een bron van spanning. De ervaring tot nu toe is dat DNB met behoorlijk veel vragen kan terugkomen, ook nog aan het eind van het proces. Het blijft verwonderlijk dat we als sector op onderdelen nu nog geen helder beeld hebben waar een dossier aan moet voldoen. Vanuit de externe toezichthouder moet zekerheid komen door meer guidance. DNB heeft onlangs de lessen uit de eerste invaarmeldingen gepubliceerd. Het is aannemelijk dat naarmate er meer beoordelingen hebben plaatsgevonden, we als sector steeds meer een modus vinden. Liefst eerder dan later, want alleen met een gestroomlijnd proces kan uitstel worden voorkomen.
Wanneer wordt de transitie een succes?
De vraag die wij als PwC nu al stellen is: wanneer zijn we als pensioensector succesvol in de transitie? Een scherpe focus op de samenwerking met alle stakeholders en een flexibele besluitvorming zijn belangrijke voorwaarden. Daarnaast vraagt het aantoonbaar in controle zijn over de transitie om een duidelijke ambitie, nauwe monitoring daarvan en om scenariodenken. Maar ook externe factoren als een helder beoordelingskader spelen een grote rol en liggen buiten de eigen invloedssfeer.
Concluderend zien we twee ‘big bangs’ op de sector afkomen: op 1 januari 2026 en 1 januari 2027. Om straks een opstopping te voorkomen van pensioenfondsen die allemaal tegelijk door dezelfde tunnelbuis willen en uitstel te voorkomen, moet de sector snel meer (proces)duidelijkheid krijgen.
Over de auteurs
