Ethiek in de boardroom

Wat maakt een beslissing een goede ethische beslissing?

Wies: ‘Daar zitten twee dingen in: wat is goed en wat is ethisch? Ethiek is om te beginnen iets wat je toepast, het reflecteren op de moraal. Ethiek gaat dus vooral om het proces dat je volgt om tot een geïnformeerde en gebalanceerde beslissing te komen. Een zorgvuldig proces met ruimte voor tegenspraak, waarin waarden expliciet zijn gemaakt en belangen zijn afgewogen.’

Boudewijn: ‘In de ethiek kun je drie aspecten onderscheiden: het bedrijfskundige, het psychologische en het normatieve. De bedrijfskundige vraag is hoe je een organisatie inricht en een cultuur creëert zodat mensen conform de norm handelen, zich dus houden aan de regels, en liefst nog meer dan dat. De psychologische vraag is hoe individuen tot een beslissing komen het goede te doen. Dat begint allemaal met het normatieve vraagstuk: wat vinden wij in onze organisatie het goede, wat zouden onze normen moeten zijn? Door dat onderscheid aan te brengen moet je op verschillende niveaus discussies over ethiek gaan voeren waarbij je andere soorten van argumenten nodig hebt. Dat alleen al helpt om tot betere beslissingen te komen.’

Kunnen die verschillende aspecten elkaar tegenspreken en tot verschillende ethisch verantwoorde beslissingen leiden?

Wies: ‘Dat gebeurt voortdurend. Dilemma’s ontstaan vaak als waarden botsen, of bijvoorbeeld als stakeholders conflicterende belangen, of conflicterende morele standpunten hebben. Het kan ook zo zijn dat een beslissing voldoet aan de norm – wat we normethiek noemen – en juridisch juist is, maar een negatieve impact heeft. Naast de normethiek is er ook een andere stroming in de ethiek die uitgaat van consequenties. Daarbij kijk je met welke beslissing je het grootst mogelijke nut of geluk voor de grootste groep mensen kunt creëren. Dat kan ertoe leiden dat je besluit een norm te overschrijden. Als je daartoe een deugdelijk proces hebt gevold, is uitlegbaar dat er een goede reden is om in dit geval de norm te overtreden.’

Boudewijn: ‘Situaties waarin het recht meer vraagt dan de ethiek of omgekeerd zijn het interessantst. Hoe ver moet bijvoorbeeld de zorgplicht van een financiële instelling gaan? In Nederland is die zorgplicht vrij groot. Als een klant een bepaalde hypotheek wil nemen die hij volgens de norm niet aankan, kan het zijn dat je als bank verplicht bent om dat aan de klant duidelijk te maken of zelfs te weigeren. Vanuit de ethiek is dat een behoorlijk zware verplichting. Op andere punten is dat juist omgekeerd en mag er heel veel vanuit het recht. Je werkt al jaren samen met een partner op basis van een overeenkomst die je om wat voor reden dan ook mag opzeggen. Als je dat dan doet, is dat vreselijk vervelend voor je wederpartij die het nu ineens zelf moet uitzoeken. Er zijn situaties waarin het juridisch in orde is dat je opzegt, maar ethisch is het op z’n minst dubieus.’

Wies: ‘Aan de zorgplicht van banken zitten aspecten die aandacht vragen. Bijvoorbeeld omdat klanten graag een maximale hypotheek willen omdat ze daarmee hun droomhuis kunnen kopen. Wil je dat als bank stimuleren met een tool op je website waarmee klanten dat maximale hypotheekbedrag kunnen uitrekenen? Een maximaal bedrag komt immers ook met het maximaal aanvaardbare risico. Kan de bank daarom niet beter een tool aanbieden die toont welk hypotheekbedrag het meest verantwoord is? Of: in de kredietcrisis hebben we gezien dat aflossingsvrije hypotheken een probleem kunnen vormen. Banken informeren daarom nu kun klanten proactief over de risico’s van die hypotheken. Wanneer klanten geen acties ondernemen naar aanleiding van de toegelichte risico’s, ontstaat de vraagt waar de balans ligt in de verantwoordelijkheid van de bank die het product verkocht en die van de geïnformeerde klant die besluit dat risico te accepteren? Hoe vaak informeren is genoeg, een keer, drie keer, periodiek? Een ethische afweging kan helpen te bepalen waar de verantwoordelijkheid van de bank eindigt en die van de klant begint. Want je weet dat je klanten in de problemen kunnen komen, en toch kun je ze niet dwingen een ander product af te nemen. Dat zijn dilemma’s die aandacht vragen.’

Waar houdt ethiek dan op? Je kunt ook een case maken dat banken een verantwoordelijkheid hebben voor het oplossen van het woningtekort of het klimaatprobleem. Welke belangen moet je als bestuurder meewegen en waar ligt de grens?

Boudewijn: ‘Normen veranderen. Van financiële instellingen verwachten we nu veel meer dan twintig jaar geleden. Er is dus niet een absolute norm waar organisaties zich eeuwig en altijd aan moeten houden. Ze moeten juist ook sensitief zijn voor wat er in de buitenwereld speelt en meenemen wat er over een aantal jaar misschien van ze verwacht gaat worden.’

Wies: ‘En sensitief zijn voor de publieke opinie, want die loopt vaak voorop aan de norm. Uiteindelijk zul je de belangen van iedereen die de gevolgen van jouw beslissing ervaart zorgvuldig moeten wegen en meenemen in je besluit. Dat vraagt dat je al je stakeholders en hun belangen goed kent.’

Boudewijn: ‘En dan nog kun je, ook als je alle belangen heel zorgvuldig hebt geïdentificeerd en afgewogen en een beslissing hebt genomen, als bestuurder zeggen: Dit gaat voor mij een grens over. Daar wil ik gewoon niet aan meewerken en dus doen we het niet.’

Wies: ‘Ik heb raden van bestuur en commissarissen begeleid in het nemen van zo’n beslissing. Soms kom je dan na lang overleg tot een besluit waarvan iedereen zegt: het sluit aan bij onze waarden, het voldoet aan de normen, en we denken ook dat we zoveel mogelijk positieve impact maken voor zoveel mogelijk mensen. En dan nog kan het zijn dat de CEO zegt: “Akkoord, maar ík moet het straks geloofwaardig en authentiek voor een camera uitleggen. Dit voelt voor mij zakelijk niet goed en daarom doe ik het niet.” Daarmee komen we op een interessant punt, namelijk daar waar gevraagd wordt om morele moed. Dat is iets anders dan gewone moed. Morele moed gaat over het maken van een keuze waar je sterk in gelooft, maar die een sociaal of persoonlijk risico met zich meebrengt, voor de organisatie of de eigen carrière of in de publieke opinie. Dus we kunnen heel mooi zuiver praten over de ethiek en het toepassen daarvan, maar je hebt ook te maken met de dynamiek van de boardroom en met het persoonlijke morele kompas van bestuurders. Dat maakt omgaan met dilemma’s nog complexer.’

Ethiek is niet de verantwoordelijkheid van alleen bestuurders en hun morele kompas. Wat is de inbreng van bijvoorbeeld de medewerkers in een organisatie?

Wies: ‘Ik vind dat organisaties de plicht hebben om tegenspraak te organiseren. Dat ze de sociale veiligheid creëren waarin elke medewerker zich vrij en uitgenodigd voelt om ideeën te delen, de status quo uit te dagen, maar ook om zorgen te uiten. Want daarmee zorg je ervoor dat er meer en bredere perspectieven in de besluitvorming worden meegenomen. Maar dat kan lastig zijn. Want hoe organiseer je tegenspraak bij iemand die ook verantwoordelijk is voor jouw performancemanagement? Een van de eerste stappen moet zijn om leiders te leren hoe ze een omgeving kunnen creëren die tot een constructive challenge uitnodigt. Want als een medewerker tegenspraak levert aan een leider die dat niet kan ontvangen, dan staat die medewerker met 2-0 achter. Het vraagt ook dat medewerkers worden geholpen om morele moed te tonen. Dat ze leren hoe ze een stem kunnen geven aan hun waarden, aan wat ze intuïtief voelen dat juist is, op een manier die anderen kunnen ontvangen. Uit ervaring weet ik dat een kleine training met het concreet oefenen met het ongemak van je uitspreken al effectief is en bijdraagt aan een werkomgeving die uitnodigt om bij te dragen.’

Moet je om tegenspraak te kunnen organiseren niet ook een heldere norm hebben?

Boudewijn: ‘Zeker. Want hoe helderder de norm, hoe meer het opvalt als iets daarvan afwijkt en hoe gemakkelijker het wordt om je uit te spreken. Maar dat is wel het ideaalplaatje waarin de normatieve aspecten van ethiek in lijn zijn met de psychologische en bedrijfskundige aspecten. Het moeilijkst zijn echter de situaties waarin de norm niet duidelijk is. Neem bijvoorbeeld de Russische invasie van Oekraïne waardoor de hele wereld ineens echt verandert. Stel je bent een bekende multinational met een groot kantoor en een paar fabrieken in Rusland, moet je dan direct weg uit dat land? Daarvoor heb je geen kant-en-klaar normenkader dat je al uitgebreid doorgesproken hebt en dat precies voorschrijft wat je moet doen. Daar zul je diep over moeten nadenken en moeten praten. Dan ben je als bestuurder echt normatieve ethiek aan het máken. Maar dat is niet voorbehouden aan bestuurders. Dat doet iedere accountant ook, en de eigenaar van een kapperszaak met vijf medewerkers. Wie gaat zij ontslaan als er verderop in de straat een concurrent komt en de zaken slechter gaan? Degene die zwanger is, of degene die 63 is, of degene die het slechtst knipt? In zo'n situatie ben je ook ethiek aan het maken.’

Wies: ‘Daarbij komt het erop aan waar je aan toetst. De norm is dan slechts één gegeven. Sancties verbieden bijvoorbeeld het transport van Russische olie binnen het Europees gebied. Stel je bent een wereldwijd bedrijf en je ziet een groeimarkt voor Russische olie buiten het sanctiegebied. Daar valt de winst te halen die nodig is om de investeringen in duurzaamheid en sociale impact die je van plan bent te financieren. Wat is dan passend? De norm is helder: het mag. De publieke opinie zegt wellicht wat anders. Wat kun je dan nog uitleggen en verantwoorden? Het belangrijkst daarbij zijn de waarden en de purpose van je organisatie. Sluit het daarbij aan? Zeggen we wat we doen, doen we wat we zeggen en zijn we daar ook consistent in? Dat bepaalt of een organisatie door mensen als ethisch wordt ervaren.’

Heeft tijdsdruk nog invloed op de manier waarop een bestuurder tot een ethisch besluit komt? En hoe kun je in een acute crisissituatie komen tot ethische beslissingen?

Boudewijn: ‘Uitzonderingen daargelaten zijn er zelden crisissituaties waarin je zo snel moet handelen als een chirurg of een piloot. In een boardroom is er vaak wel een paar uur de tijd, ook al voelt dat misschien niet zo. De kunst is natuurlijk om voorbereid te zijn. Ga je wel of geen peperdure product recall doen als er in de media berichten opduiken over mogelijke problemen in jouw waardeketen die gevolgen hebben voor de kwaliteit of veiligheid van jouw producten? Dat soort crises zijn gewoon te voorzien en daar moet je dus op voorbereid zijn.’

Wies: ‘Als onderneming kun je daarvoor bijvoorbeeld een commissie Ethiek oprichten waarin je regelmatig de grote dilemma’s doorspreekt, onderling en ook met het personeel en klanten. Dan spreek je met elkaar uit wat je belangrijkste waarden zijn, waar je voor staat. Als je dat jarenlang doet, creëer je wat je noemt ‘moresprudentie’. Die heb je dan paraat op het moment dat je in een crisissituatie komt. Dus door regelmatig zakelijke dilemma’s te ontrafelen oefen je jezelf in het toepassen van ethiek en je morele weegschaal. De ethische besluiten en uitkomsten van die oefening maken het makkelijker om in crisissituaties dilemma’s het hoofd te bieden.’

Boudewijn: ‘En het is naast oefenen ook een kwestie van plannen en van preventie. Een architect die een flatgebouw ontwerpt gaat ook praten met experts op het gebied van brandpreventie. Dat kun je in organisaties ook doen, dat is het bedrijfskundige aspect van ethiek. Hoe richt je een organisatie zo in dat dit soort crises wat minder vaak voorkomen?’

Wat is de rol van de commissarissen bij beslissingen die de board neemt rond ethische dilemma’s?

Wies: ‘Commissarissen zijn een belangrijke toezichthouder op de integere bedrijfsvoering van de organisatie. Commissarissen waarborgen dat de raad van bestuur zijn verantwoordelijkheid voor organisatieintegriteit goed uitvoert. Dus over belangrijke beslissingen moeten commissarissen geïnformeerd worden en zullen ze de organisatie kritisch bevragen. Daarom is het belangrijk dat er een relatie bestaat waarin commissarissen aan de ene kant een board kunnen helpen en coachen, maar ook duidelijk kunnen ‘challengen’ en tegenspreken ten behoeve van langetermijnwaardecreatie.’

Boudewijn: ‘Dat laatste zie ik te weinig. Lees de vacatureteksten voor leden van de raad van commissarissen maar. Er wordt altijd gevraagd om mensen met affiniteit voor het bedrijf, nooit om mensen die het bedrijf eigenlijk maar niks vinden. Terwijl je eigenlijk zo iemand zou willen hebben. Iemand die kan zeggen wat er allemaal niet goed gaat, en in staat is om een board daarop stevig aan te spreken. Maar dat is natuurlijk lastig, want dat vraagt dat een board zich kwetsbaar maakt voor tegenspraak. Wat je niet moet willen is dat commissarissen gaan meebeslissen, want dan komt hun onafhankelijkheid onder druk te staan. Juist wanneer ze niet dezelfde verantwoordelijkheid voelen als de CEO die een beslissing moet uitdragen, kunnen commissarissen bijdragen aan betere besluitvorming voor de langere termijn.’

Wat is jullie advies aan bestuurders om betere ethische besluitvorming te komen?

Wies: ‘Organiseer die tegenspraak, organiseer dialoog. Nodig medewerkers en/of stakeholders uit om kritische vragen te stellen en je tegen te spreken, geef hen daarvoor expliciet die opdracht. Vraag hen niet in het algemeen naar hun mening, want het is vaak lastig om uit jezelf kritisch te zijn tegen een machtige CEO. De CEO kan daarom het beste concreet de vraag stellen: “Vertel me wat er niet goed aan dit plan is en welke risico’s je ziet?” Dat vinden medewerkers vaak een prachtige opdracht.’

Boudewijn: ‘En doe dat niet op persoonlijke basis. Veranker dat in de organisatie. Het zou zo moeten zijn dat die tegenspraak altijd aan de orde komt, dat er geen plan doorheen komt zonder dat die is meegenomen. Dat heeft bijna geen enkele organisatie goed voor elkaar. Wat in opkomst is, is de hofnar in de boardroom. Vroeger kon de hofnar de koning wél vertellen wat hij er echt van vond. Hij wist dat zijn kop veilig was. De hofnar wist wat er leefde onder de bevolking en had ook zijn eigen ideeën. Daarmee was hij een belangrijke bron van informatie en maakte hij deel uit van de boardroom van het hof. De term hofnar doet alleen geen recht aan het belang van de functie. Die moet je ook niet alleen in de board maar in de hele organisatie hebben. Bestuurders kunnen veel meer doen aan planning, voorbereiding en preventie van ethische misstanden. Aan de andere kant zijn er de enorm complexe ethische dilemma’s waarin je het als board nooit goed kunt doen: de volkomen nieuwe situaties waarin nog geen norm is gevormd, waarin de consequenties van beslissingen niet te overzien zijn en waar altijd mensen het hartgrondig met je oneens zullen zijn. Het probleem is dat beide situaties door elkaar gehaald worden. Voorzienbare situaties worden te snel gezien als dilemma waar je toch niet uit komt, terwijl het gewoon een kwestie is van voorbereiding en je houden aan de regels. In die onvoorziene, complexe situaties wordt er vaak te veel gezocht naar een ethisch stappenplan waar de goede beslissing uit volgt. De essentie is juist dat zo’n stappenplan er dan niet is. Daar moet je dus zelf normatieve ethiek kunnen en durven maken.’

Wies: ‘Uiteindelijk moet een raad van bestuur inderdaad wel ergens voor durven te staan. Waar ik bang voor ben is dat we die moedige CEO verliezen. Er komt in de huidige tijd veel persoonlijke schade bij kijken als de CEO in de publieke opinie een verkeerde beslissing neemt. Dat we die moedige CEO verliezen en leiders krijgen die vooral achter de publieke opinie of een machtige stakeholder aanlopen en niet meer durven opstaan voor wat zij moreel juist vinden. Want echte verandering met positieve impact vraagt dat je ergens voor gaat staan. Dat vraagt van ons als publiek dat we begrip hebben voor de ongelooflijke complexiteit van sommige zakelijke dilemma’s en dat we de moedige CEO die daarin keuzes moet maken met menselijke maat blijven bejegenen. Maar zonder dat we daarbij slap worden. We mogen bestuurders wel heel duidelijk op ethische normen blijven aanspreken.’