De familie centraal in advies en onderzoek familiebedrijven

26/09/19

Wat is het onderscheidende kenmerk van een familiebedrijf? Dat is de familie. Hoewel dit antwoord voor de hand ligt, heeft het advieswerk aan familiebedrijven en het wetenschappelijk onderzoek ernaar hoofdzakelijk aandacht voor de bedrijfsmatige kant. Dat is onterecht, aldus Joyce Kox, onderzoeker aan het Tilburg Instituut voor Familiebedrijven (TIFB), Niels Govers, als PwC-partner werkzaam in de Family Business-praktijk, en Jan Nieuwenhuizen, PwC-adviseur voor familiebedrijven.

‘In de wetenschap is het onderwerp familiebedrijven vanaf de jaren tachtig opgepakt als samenwerking tussen familiewetenschappen en managementwetenschappen’, vertelt Joyce Kox. ‘Dat laatste vakgebied heeft steeds meer de overhand gekregen, waardoor de familieaspecten zijn ondergesneeuwd.’ Het Tilburg Instituut voor Familiebedrijven (TIFB) wil hierin de komende tijd verandering brengen. Zo werkt Kox aan een promotieonderzoek naar de impact op familiebedrijven van stressvolle gebeurtenissen zoals sterfgevallen. Niels Govers schreef er al eerder over in een blog over bedrijfsopvolging in het familiebedrijf.

Eerst de familie, dan de vaktechniek

Govers vindt het niet vreemd dat ook in de adviespraktijk de aandacht van oudsher vooral op het bedrijf gericht is: ‘Een adviseur van buiten wordt aangetrokken vanwege bijvoorbeeld de vaktechnische kennis over fiscaliteit. Maar ik heb in de afgelopen 25 jaar dat ik familiebedrijven adviseer gemerkt dat het tot betere resultaten leidt als ik in sommige gevallen de aandacht voor de familie centraal stel en de vaktechniek laat volgen. Fiscaliteit is namelijk niet altijd leidend voor bepaalde beslissingen.’ Govers noemt het driecirkelmodel van familie, bedrijf en eigendom: ‘Familieleden maken in verschillende samenstellingen onderdeel uit van het management en de aandeelhouders van het bedrijf. Het centraal stellen van die familieleden is een logisch uitgangspunt om tot een gedragen advies te komen.’

Familiebedrijven geen homogene groep

Presteren familiebedrijven nu beter dan niet-familiebedrijven omdat ze werken vanuit een langetermijnvisie of presteren ze juist slechter vanwege het risicomijdende karakter van die visie? Volgens Govers en Kox spreken de onderzoeksresultaten elkaar tegen. Govers: ‘De verschillen tussen familiebedrijven, in bijvoorbeeld organisatiestructuur en omvang, zijn zo groot dat het weinig zinvol is om ze als geheel tegenover niet-familiebedrijven te plaatsen.’

Kox: ‘Daarbij leidt de benadering als homogene groep ertoe dat er weinig aandacht is voor de verschillen tussen de families die achter het bedrijf staan. Eigenschappen van mensen die een bedrijf leiden, komen tot uiting in de besluitvorming van het bedrijf. In familiebedrijven met familieleden op sleutelposities zal de familieachtergrond invloed hebben op het bedrijf. Die impact willen we verder onderzoeken.’

Objectieve structuur en subjectieve dynamiek

Uit de literatuur distilleerde Kox een aantal factoren die voor het onderzoek van belang zijn: ‘Families kunnen worden gekarakteriseerd in termen van structuur en dynamiek. Structuur gaat over de samenstelling van de familie in objectieve karakteristieken zoals gezinsgrootte, aantal kinderen en aantal generaties. Dynamiek gaat over de kwaliteit van interactie tussen familieleden in subjectievere kenmerken zoals cohesie, communicatie en autoriteit. Begrip van de structuur en de dynamiek van een familie is nodig om de impact op het bedrijf te begrijpen.’

Geboortevolgorde

Om een voorbeeld te geven van structuurkarakteristieken bespreken Govers en Kox de onderzoeken naar geboortevolgorde van kinderen en de hiërarchie van hen op latere leeftijd in het bedrijf. Kox: ‘Van oudsher wordt bij opvolging het bedrijf overgedragen aan het eerstgeboren kind, of zelfs de oudste zoon. Recent onderzoek laat zien dat familiebedrijven die andere kinderen kiezen als opvolgers, daarna over het algemeen betere financiële resultaten behalen. De hypothese is dat deze laatste groep de kwaliteiten en geschiktheid voor de positie voorrang geeft op de geboortevolgorde.’

Hiërarchie van bedrijf en familie
Wanneer de keuze voor opvolging valt op een jonger kind, brengt dit volgens de literatuur mogelijk wel complexiteit met zich mee, omdat de hiërarchie van de familie en die van het bedrijf niet meer met elkaar in lijn zijn. ‘Als het jongere kind dat in de familie op een lagere plek in de hiërarchie staat de baas wordt over het bedrijf, kan dat leiden tot verwarring, stress en conflicten tussen familieleden. Om de hiërarchieën weer in lijn te brengen moet de opvolger door de familie erkend worden als autoriteitsfiguur en competente volwassene. Dat proces heeft tijd nodig.’

Opvolging bewuste keus

Govers en Nieuwenhuizen zien dat de traditionele opvolging door de eerstgeborene nog sterk gold voor de eerste generatie na de Tweede Wereldoorlog, de groep leiders die nu afzwaait. Nieuwenhuizen: ‘Bij de huidige opvolgers is dat automatisme in mijn beleving vrijwel volledig verdwenen. Zij werken vaak ook eerst een tijd in een ander bedrijf en zijn gemiddeld gezien ouder als ze de leiding nemen. Opvolging is veel meer een bewuste keus geworden.’

Govers: ‘Maar ook los van die verandering blijft het risico bestaan van de botsing tussen structuren van familie en bedrijf. De problemen ontstaan vooral als de opvolging uit de lucht komt vallen. Dat is gelukkig steeds minder zo.’

Familiestatuut

Wat is volgens Govers een goede aanpak om conflicten tussen de familie- en bedrijfsstructuur tegen te gaan? ‘Het is belangrijk om in een vroegtijdig stadium bij iedereen te onderzoeken wat de wensen en verwachtingen zijn. Ik adviseer vaak om in overleg met kinderen in de vroege tienerleeftijd een familiestatuut op te stellen. Daarin worden de normen en waarden van de familie en de intenties voor de toekomst beschreven. Het familiestatuut wil je minstens een keer in de zoveel tijd weer met elkaar bespreken. Wat betreft opvolging kun je bijvoorbeeld met elkaar stellen dat bestuurders minimaal over een hbo- of wo-opleiding moeten beschikken. Dan weten de kinderen wat ze te doen staat. Een andere eis kan zijn dat kinderen eerst een aantal jaren bij een ander bedrijf gewerkt moeten hebben alvorens ze binnen het familiebedrijf aan de slag kunnen.’

Gemeenschappelijk belang

‘Is de familie er voor het bedrijf of is het bedrijf er voor de familie?’ vraagt Govers zich af. ‘Als ik die kernvraag stel bij zo’n familieberaad, valt het vaak even stil. Het is een manier om te ontdekken hoe ieder voor zich naar het bedrijf kijkt, als bron van vermogen of als bron van ondernemerschap. Moet het bedrijf altijd in de familie blijven, ook als een koper de hoofdprijs wil betalen? Kunnen aangetrouwde familieleden een rol krijgen in het bedrijf? En gaat de winst naar de aandeelhouders of terug in de zaak? Door de gezamenlijke uitwerking van dit soort vragen hou je voeling met elkaar en met het gemeenschappelijk belang.’

Familiedynamiek

Kox vertelt verder over het wetenschappelijk onderzoek naar de familiedynamiek: ‘Een goed familieklimaat leidt tot meer verbondenheid van familieleden met het bedrijf en wordt geassocieerd met een jongere generatie die meer eigenaarschap ervaart. Verder lijkt meer cohesie tussen familieleden ervoor te zorgen dat de invloed van de familie sterker wordt op de mate van leren in de organisatie, innovativiteit en ondernemerschap. Ook stelt onderzoek dat de kwaliteit van de banden tussen familieleden bijdraagt aan een gebalanceerd personeelsbeleid waarbij familie en niet-familieleden gelijkwaardig worden behandeld.’ Kox concludeert dat het belangrijk is dat de familie behalve in het bedrijf dus ook in de familie investeert. ‘Open communicatie is hierin essentieel.’

Signaalfunctie

Hoe gaan Govers en Nieuwenhuizen in de praktijk om met de familiedynamiek? Govers: ‘Als adviseur wil ik objectief blijven, maar dat betekent niet dat ik subjectieve zaken negeer, integendeel. Ik vind dat wij ten minste een signaalfunctie hebben en het binnen de familie moeten bespreken als het erop lijkt dat er iets aan die dynamiek schort. Hoe sneller iets bespreekbaar wordt, hoe beter.’ Nieuwenhuizen merkt dat vooral de twintigers van nu heel mondig zijn: ‘Zij willen graag alles in openheid bespreken, zowel zaken als emoties. Dat is volgens mij een zegen voor familiebedrijven.’

Zorgen en wensen kennen

Govers is van mening dat een adviseur ervoor moet zorgen dat de juiste specialisten worden betrokken om specifieke pijnpunten binnen families op te lossen, of het nu over fiscaliteit gaat, over opvolging of over de familiedynamiek. Zelf zorgt hij ervoor dat hij voor zijn eigen werk de zorgen en wensen van de familieleden kent. ‘Dat betekent bijvoorbeeld dat ik niet zomaar advies geef over doorslaggevende onderwerpen als ik er niet met de betrokken familieleden over in gesprek kan.’

Bedrijf verkopen

Govers vertelt over een klant die hem vroeg om het bedrijf te verkopen, omdat zijn kinderen er niet mee verder wilden. ‘Dat kan natuurlijk, maar ik vroeg of ik daarover eerst met zijn vrouw en de vijf kinderen kon spreken. Zij vertelden mij dat twee van hen wel degelijk met het bedrijf door wilden. Vader hoopte ze vooral te behoeden voor de hoge werkdruk en hij wilde iedereen gelijk behandelen. Toen dat was uitgesproken, konden we met elkaar verder.’ Govers’ bemiddeling leidde ertoe dat de twee broers het bedrijf kochten, dat de andere kinderen afzagen van hun aandeel en dat de opbrengst tussen alle kinderen werd verdeeld. ‘Na een proces van twee jaar was iedereen dolblij dat wat vader opbouwde toch door familieleden wordt voortgezet.’

Contact

Niels Govers

Partner, Eindhoven, PwC Netherlands

Tel: +31 (0)88 792 54 20

Jan Nieuwenhuizen

Senior director, PwC Netherlands

Tel: +31 (0)88 792 14 38

Volg ons