Koersbepalen voor een inclusiever beleidsproces

De afgelopen jaren zijn op veel beleidsterreinen de ambities niet gehaald. In die periode heeft de Rijksoverheid wel een aantal goede stappen gezet om de ontwikkeling van beleid en regelgeving te verbeteren voor het integraal oplossen van complexe vraagstukken. Een concreet voorbeeld is het Beleidskompas dat sinds 2023 het Integraal afwegingskader voor beleid en regelgeving (het IAK) vervangt.

Wat doet Het Beleidskompas?

Het Beleidskompas helpt bij het maken van integrale afwegingen tussen belangen. Het is gebruiksvriendelijk en digitaal beschikbaar. Het besteedt aandacht aan proportionaliteit, het is toepasbaar in alle fases van de beleidscyclus en is gericht op sturingskeuzes. 

Het kompas helpt om maatwerk te leveren, effecten te volgen en om beslissingen beter en eenvoudiger te onderbouwen. Het Beleidskompas benut lessen uit de wetenschap over het nemen van goede besluiten en is als zodanig een waardevol instrument. 

De vijf stappen in het Beleidskompas

Als we de vijf stappen van het Beleidskompas nader bekijken, zien we een aantal barrières die een goede besluitvorming in de weg zitten. 

Stap één in Het Beleidskompas is het definiëren van het probleem. Hier zien we meteen drie barrières. Allereerst verschillen mensen regelmatig van inzicht over het probleem. Een Kamerlid interpreteert een probleem anders dan een beleidsmaker, een IT-er in de uitvoering of een burger. Het creëren van een gedeeld perspectief kost tijd. Vaak wordt die tijd niet gemaakt. In plaats daarvan nemen mensen onterecht aan dat anderen hun perspectief delen. 

Het tweede aspect is dat we problemen “kleiner” maken om ze “behapbaar” te maken, met als gevolg dat onderlinge verbanden onterecht niet meer worden gelegd. Tot slot wordt het definiëren van een probleem beïnvloed door het beschikbare budget. Een probleem kan geconstateerd worden, maar als er geen middelen beschikbaar zijn om het probleem op te lossen, worden hierop geen stappen gezet. Daarmee sluiten we, de drie punten in ogenschouw nemende, niet alleen onze ogen voor het echte probleem, maar ook voor veel potentiële oplossingen.

Stap twee is het vaststellen van de doelen. Want daar zit de crux. Over het algemeen is er niet één doel, maar zijn er veel doelen. Deze doelen worden dan niet expliciet gemaakt, waardoor mensen het niet eens worden, langs elkaar heen praten of er verkeerde beslissingen worden genomen. 

Stap drie gaat over het in kaart brengen van alle verschillende opties. Binnen de Rijksoverheid is het doorgaans niet de gewoonte om verschillende opties naast elkaar te ontwikkelen. Over het algemeen wordt er naar één consensus voorstel toegewerkt op basis van een onderhandelingsproces in plaats van co-creatie. Mensen verbinden zich hierdoor vroeg in het proces, politiek en emotioneel, aan hun voorkeursoplossing, waardoor waardevolle alternatieven regelmatig onderbelicht blijven. Vaak worden aan leidinggevenden of bewindslieden geen opties voorgelegd, maar een voorstel. Hierdoor wordt de leidinggevende gevraagd verantwoordelijkheid te dragen, maar niet gevraagd een echte beslissing te nemen. 

In stap vier worden de gevolgen van de verschillende opties gewogen. In een complexe wereld met paradoxaal genoeg een overvloed én een tekort aan informatie, is het belangrijk om expliciet te zijn. Door alle relevante dimensies te benoemen en niet te verzanden in details. Het is relatief gemakkelijk om kwantitatieve data te gebruiken, zoals kosten en opbrengsten, maar de impact op burgers, bedrijven, milieu, gezondheid en andere beleidsterreinen dient ook meegewogen te worden. 

In de vijfde en laatste stap van Het Beleidskompas wordt de voorkeursoptie bepaald. Als alle voorgaande stappen goed zijn doorlopen en alle relevante perspectieven zijn meegewogen, is dit de makkelijkste stap. Maar wat er vaak gebeurt, is dat ambtenaren te maken hebben met het politiek-bestuurlijke krachtenveld, waarin een bewindspersoon of een leidinggevende, de voorkeursoptie voorschrijft. Dit in plaats van de uitkomst van een gedragen proces. Daarmee worden alle voorgaande stappen overgeslagen en komen ambtenaren voor een voldongen feit te staan.

Een cultuur- en gedragsverandering voor beleidsmakers 

Als de Rijksoverheid beter beleid wil maken is, gelet op bovengenoemde barrières, een inclusiever en co-creatiever beleidsproces nodig, waarbij er wordt nagedacht over meerdere oplossingen en verschillende mogelijkheden naast elkaar worden overwogen. 

Dat begint bij het in kaart brengen van het stakeholderlandschap en het samenbrengen van partijen in een co-creatief besluitvormingsproces. Bestuurders, burgers en andere stakeholders moeten al vroeg worden betrokken, om te voorkomen dat besluiten later moeten worden herzien. Daarom is het bij de probleemdefinitie belangrijk om multidisciplinair en interdepartementaal te werken.

Van buiten naar binnen vraagt om participatie op verschillende momenten in het beleidsproces (probleem, doelen, oplossingen). Zo wordt het externe perspectief ingebracht, ontstaat tegenspraak en kunnen nieuwe inzichten ontstaan. Nu vindt burgerparticipatie vooral plaats als beleid in concept klaar is, waardoor er achteraf weinig ruimte is om nieuwe oplossingsrichtingen te verwerken.

Vroege inspraak is cruciaal, net als representatie. Juist groepen die minder snel deelnemen, zoals jongeren of werkende armen, kunnen waardevolle inzichten bieden en helpen polarisatie tijdig te signaleren. Dat vraagt om gericht contact, zowel fysiek als online, met extra inzet voor onderbelichte groepen. Technologie kan hierbij ondersteunen door data sneller te verzamelen en sentimenten te analyseren.

Kortom, met Het Beleidskompas ligt er een goede basis, maar succesvol beleid vraagt om een andere benadering. Dat vraagt om cultuur- en gedragsverandering bij beleidsmakers.