Digitaliseringsprogramma als fundament voor de toekomst

Henk-Jan van der Veer is al 23 jaar werkzaam bij Van Gelder, sinds 2017 als CFO. Hij kent als geen ander de ontwikkeling die het bedrijf in de afgelopen decennia heeft doorgemaakt. ‘Tot 2017 zijn we volledig autonoom gegroeid. Vanaf dat moment zijn we gaan kijken: hoe groot moet het bedrijf worden om toekomstbestendig te zijn en te blijven? We willen thuis zijn op alle markten, waarbij we onder andere hebben gekeken naar het toevoegen van een aantal specialismes en de geografische spreiding van onze werkzaamheden. En we wilden alle activiteiten in huis hebben die ‘buiten de gevel’ gebeuren. En dat is gelukt. ‘Alles wat je buiten aan infra ziet, doen we – behalve beton.’ 

Voor dat doel is Van Gelder gaan acquireren. ‘We hebben zes bedrijven overgenomen en daarmee hebben we nu de omvang die we willen hebben.’ De organisatie telt inmiddels meer dan tweeduizend medewerkers, en heeft een omzet van ruim een miljard euro. 

Die overnames hebben echter ook een keerzijde. Van der Veer: ‘Hoewel we eigenlijk allemaal hetzelfde doen – een project calculeren, aannemen, voorbereiden en uitvoeren – werkt iedereen op zijn eigen manier, met een wirwar aan (administratieve) systemen.’ Dat leidde tot inefficiënties en beperkte onderlinge uitwisselbaarheid van medewerkers en kennis. ‘Een werkvoorbereider bij divisie 1 doet iets anders dan bij divisie 2. Terwijl de kern van het werk hetzelfde is.’

Dus werd het tijd voor procesharmonisatie. Meteen in het begin werd de keuze gemaakt om niet vanuit de bestaande systemen, maar vanuit processen te redeneren. ‘We zijn met PwC gaan zitten en hebben gezegd: laten we van A tot Z al onze processen beschrijven,’ aldus Henk-Jan. ‘We hebben dat in drie onderdelen gedaan: primaire processen, sturende processen en ondersteunende processen.’ Zo ging een grootschalig traject van start, dat de naam ‘Van Gelder United’ meekreeg.

In totaal werden zestien processen gedefinieerd, los van bestaande werkwijzen binnen de verschillende bedrijfsonderdelen. ‘We hebben niet gekeken naar wat iemand in de business doet, maar naar wat het proces als geheel vraagt, vanaf het begin van een project tot het eind.’

In totaal werkten zo’n 150 medewerkers ruim een jaar mee aan het opstellen van het procesmodel. ‘Iedere werkmaatschappij mocht daar wat van vinden. En uiteindelijk zag iedereen in dat we allemaal eigenlijk hetzelfde doen, ondanks verschillen in aanpak.’

Halverwege 2023 lag er een gevalideerd procesmodel. Maar daarmee was het werk nog niet gedaan. Van der Veer: ‘Het eindproduct was van papier. Er ligt nog steeds een dik procesboek op mijn kamer waarin alles netjes staat uitgeschreven.’

De volgende stap was daarom het concretiseren van die processen in ondersteunende systemen. Dat leidde tot de wens om een nieuw ERP-systeem te implementeren, passend bij de gedefinieerde processen. ‘We hebben een selectietraject gedaan, waar PwC ons bij heeft geholpen – met name in het spiegelen: wat willen we precies, wat zijn de specificaties, wat levert het op?’

De uitkomst was een Microsoft-oplossing die aansluit op de standaard in de bouw- en infrastructurele sector. Met die standaard als basis is het streven zo min mogelijk maatwerkaanpassingen te hoeven doen. 

Ron Martinek, partner bij PwC en specialist in digitale transformaties, die het traject vanuit PwC begeleidt: ‘Die ERP-pakketten zijn blokkendozen. Alles zit erin. Maar de kunst is om daaruit te halen wat je echt nodig hebt, en overtollige ballast te vermijden.  

‘Je wil eigenlijk zo min mogelijk gaan bouwen. Je hebt een marktoplossing en die wil je inrichten conform je processen,’ vult Van der Veer aan. ‘Laten we zeggen dat je ruim tachtig procent kunt afdekken. Die overige twintig procent, daar zit de complexiteit. Wat je in de praktijk ziet, is dat juist daar de meeste tijd naartoe gaat.’

De veranderopgave binnen Van Gelder wordt aangestuurd via een duidelijke rolverdeling: Van Gelder als opdrachtgever, PwC als business integrator en 4PS, de systeemleverancier, als system integrator. Van der Veer: ‘We hebben een soort driehoeksverhouding. PwC bewaakt de procesgedachte van begin tot eind. De systeemleverancier wil het systeem het liefst zo snel mogelijk live krijgen. En wij willen vooral dat het proces goed werkt.’

Van der Veer: ‘De stuurgroep neemt uiteindelijk de beslissingen, maar PwC is echt onze copiloot. Zij zitten niet zelf aan het stuur, maar ze zorgen wel dat wij de goede kant op gaan. Zonder een copiloot kan de piloot niet opereren. Het lastige is dat we het niveau dat PwC inbrengt, beperkt zelf in huis hebben. Dat is niet erg, het is ook een ander vak. Maar het is soms wel een spanningsveld tussen de praktijk en het ideale proces.’  
Martinek: ‘We denken hier ook goed over na: hoe kunnen we Van Gelder duurzaam van toegevoegde waarde zijn? Dat wij nu een goede bijdrage leveren, maar dat zij uiteindelijk op eigen benen gaan staan.’

De implementatie van het nieuwe systeem is een meerjarig traject. Eind 2026 moet het hele traject afgerond zijn. Van der Veer: ‘Het zijn forse investeringen en dit moet wel voor de komende decennia staan.’

Daarom is zorgvuldigheid essentieel. ‘Wij gaan tot het uiterste om te zorgen dat besluiten veilig en feitelijk onderbouwd genomen worden,’ stelt Martinek. ‘Maar soms moet je er ook gewoon een klap geven en live gaan. En accepteren dat het misschien niet honderd procent is zoals de gebruiker vaak wil, maar wel een werkbare tachtig procent en vanuit daar verder optimaliseren.’ 

Waar de harmonisatie uiteindelijk toe moet leiden, is een verhoging van de arbeidsproductiviteit, in het kader van krapte op de arbeidsmarkt essentieel. Jaarlijks verwerkt het bedrijf zo’n 200.000 inkoopfacturen – een volume dat vraagt om snelheid, structuur en zo min mogelijk handmatig werk. Van der Veer: ‘In het begin lijkt het misschien alsof je meer werk hebt, maar uiteindelijk wordt het een stuk makkelijker, onder andere voor de mensen in de backoffice.’

De productiviteitswinst moet ook op de bouwplaats worden behaald, en met name in de administratieve afhandeling. ‘Daar zit een enorme bespaarpotentie,’ stelt Van der Veer. ‘Door standaardwerk te automatiseren en processen te digitaliseren, kunnen we meer doen met dezelfde capaciteit.’ Minder handmatige tussenkomst betekent dat medewerkers ruimte krijgen voor ander werk: analyseren, vooruitkijken, sturen op data. ‘Dat zijn vaak ook de taken waar mensen meer plezier aan beleven.’ 

Martinek: ‘De inzet van AI wordt heel belangrijk voor Van Gelder als het gaat om het automatiseren van standaardwerk. Omdat AI een essentieel onderdeel is van onze manier van werken, zie ik regelmatig bij andere klanten wat de strategische impact van AI kan zijn. Ik heb uitgelegd dat het slim is hier in elk geval vast een begin mee te maken. En begin dan niet gelijk groots. Nee, begin klein, dan zul je al gauw zien dat het de werklast vermindert.’ 

En dat is geen overbodige luxe in een krappe arbeidsmarkt, weet Van der Veer: ‘Nieuwe mensen vinden is lastig. Daarom moeten we het eenvoudige werk uit systemen halen, zodat we met dezelfde mensen meer omzet kunnen draaien. Uiteindelijk is dát waar het om draait: dat het zichtbaar wordt wat we met deze transformatie mogelijk maken.’ 

Van Gelder United is een uitdagend traject. Van der Veer: ‘Op Hemelvaartsdag én de eerste Go-live weekenden zat hier weer een heel team van PwC en onze mensen te werken, omdat de deadlines daarom vroegen. Wat ik echt prachtig vind, is de enorme drive, de geestdrift die je bij iedereen ziet om er echt wat van te maken. 
Wat ik de kracht vind van PwC is dat zij bereid zijn om zelf ook met de poten in de modder te staan, in figuurlijke zin. Er zijn als dat nodig is en als het project erom vraagt. We hebben allemaal het gemeenschappelijk einddoel voor ogen.’