Organisaties die businessmodel fundamenteel vernieuwen, zien hun omzet groeien

Dat blijkt uit nieuw PwC-onderzoek onder 1.843 grote ondernemingen. In het onderzoek keken we naar de ontwikkelingen die organisaties aanzetten tot reinvention, de vormen van reinvention die het meest voorkomen en de financiële resultaten die daarna volgen. Daaruit bleek dat de financiële voordelen zich niet onmiddellijk voordoen, maar dat er eerst een transitieperiode is waarin organisaties hun manier van werken aanpassen en nieuwe vaardigheden opbouwen. Aanpassing van het businessmodel is dus geen snelle oplossing, maar een investering die tijd nodig heeft om zich terug te verdienen. 

Past je businessmodel nog bij de marktdynamiek van morgen? 

De druk op bedrijven om hun businessmodel te heroverwegen neemt toe. Technologische ontwikkelingen, veranderend klantgedrag en toenemende concurrentie maken dat de manier waarop organisaties waarde creëren en leveren, minder vanzelfsprekend is. Optimaliseren helpt om bij te blijven, maar als de onderliggende logica van het businessmodel onder druk staat, volstaat dat niet meer. De kernvraag voor bestuurders is niet óf verandering nodig is, maar of het huidige businessmodel nog past bij de marktdynamiek van morgen.  

Wat maakt reinvention anders dan transformatie? 

Niet elke strategische verandering is een reinvention. Organisaties introduceren nieuwe producten, betreden markten of verbeteren processen, maar die aanpassingen veranderen niet per se hoe zij fundamenteel waarde creëren. 

Van reinvention is sprake wanneer meerdere fundamentele onderdelen van het businessmodel tegelijkertijd veranderen. Het gaat om ingrepen die bepalen waar waarde ontstaat, hoe die wordt ontsloten en welke rol de organisatie daarin speelt. Reinvention verandert daarmee de logica van hoe een organisatie opereert en concurreert.

Juist omdat dit type verandering zo ingrijpend is en niet vaak voorkomt, wilden we beter begrijpen wanneer organisaties hiervoor kiezen, welke vormen deze veranderingen aannemen en wat ze uiteindelijk opleveren.  

De belangrijkste aanjagers van reinvention 

Reinvention ontstaat zelden vanuit één enkele oorzaak. In de praktijk versterken verschillende externe ontwikkelingen elkaar. Toch komen in het onderzoek drie factoren duidelijk naar voren: 

• Technologische disruptie. Technologieën zoals AI, cloud, data-analyse en aangesloten apparaten maken nieuwe producten, diensten en verdienmodellen mogelijk. 
• Veranderend klantgedrag. Klanten verwachten meer gemak, meer snelheid, personalisatie en geïntegreerde digitale ervaring. 
• Concurrentiedruk. Nieuwe en bestaande spelers benutten technologische mogelijkheden om markten te herdefiniëren, waardoor gevestigde organisaties hun businessmodel moeten heroverwegen. 

Technologische disruptie en veranderend klantgedrag zijn samen verantwoordelijk voor 55 procent van alle geïdentificeerde triggers voor reinvention. Concurrentiedruk is vaak een gevolg daarvan, wanneer nieuwe proposities en spelers de markt veranderen. Duurzaamheid en regelgeving spelen eveneens een belangrijke rol als aanjager van reinvention, vooral in sectoren zoals energie & utilities, bouw en mijnbouw of resource-intensieve industrieën. Zij fungeren echter minder vaak als directe aanleiding voor een fundamentele verandering van het businessmodel.  

Reinvention is niet overal hetzelfde 

Hoewel elke organisatie haar eigen route kiest, zien we zeven terugkerende vormen van reinvention. 

• Veranderingen in de waardeketen 
  Organisaties veranderen hun positie in de waardeketen door activiteiten af te stoten, toe te voegen, over te nemen of sterker verticaal te integreren. Veranderingen in de waardeketen is de meest voorkomende vorm: ze zijn goed voor bijna vier op de tien archetype-vermeldingen en komen voor in ongeveer driekwart van de 'reinvention-events'.

• Digitale producten 
  Nieuwe digitale producten, diensten, platformen of datagedreven proposities. 

• Directe klantkanalen 
  Directe relaties met eindklanten, minder afhankelijkheid van tussenpersonen. 
• Alles als een service (XaaS)
  Producten veranderen in diensten; eenmalige transacties worden terugkerende inkomstenstromen. 

• Circulariteit 
  Het businessmodel wordt opnieuw ingericht rondom hergebruik, recycling en circulaire waardeketens. 

• Ecosystemen en platformmodellen
  Waarde ontstaat in samenwerking met partners binnen een breder netwerk. 

• Verbonden fysieke producten
  Fysieke producten worden verbonden met software, data en digitale dienstverlening, wat nieuwe inkomstenstromen oplevert.

‘Opvallend is dat organisaties zelden één vorm geïsoleerd toepassen', zegt PwC-hoofdeconoom Barbara Baarsma. ‘Vooral veranderingen in de waardeketen gaan vaak samen met digitale producten, circulariteit of directe klantkanalen. De keuze voor een vorm hangt bovendien sterk samen met de onderliggende aanleiding voor reinvention.’ 

Welke trigger leidt tot welk type reinvention? 

Niet elke vorm van reinvention ontstaat vanuit dezelfde uitdaging. Ons onderzoek laat zien dat bepaalde triggers vaker samengaan met specifieke vormen. Technologische disruptie en veranderend klantgedrag gaan bijvoorbeeld relatief vaak samen met veranderingen in de waardeketen en digitale producten. Organisaties veranderen dan zowel hun positie in de waardeketen als hun aanbod. 

Duurzaamheidsdruk leidt juist vaker tot circulariteitsmodellen. Regelgeving en beleidsveranderingen gaan juist vaker gepaard met veranderingen in de waardeketen, waarbij organisaties activiteiten herstructureren of hun positie in de keten aanpassen om aan nieuwe marktomstandigheden te voldoen. 

Wat levert reinvention op? 

De financiële resultaten zijn duidelijk, maar worden niet direct zichtbaar. Barbara Baarsma: ‘Reinvention werkt als een investering: eerst kosten en aanpassingen, daarna pas groei. Pas na het herinrichten van het businessmodel en de competenties worden de opbrengsten zichtbaar. Wie het als snelle oplossing ziet, komt bedrogen uit. Maar de opbrengsten zijn er wel: na een overgangsperiode realiseren organisaties gemiddeld 21 procent meer omzet dan vergelijkbare bedrijven, oplopend tot 36 procent over vijf jaar.’ 

Dat betekent niet dat elke reinvention automatisch succesvol is. Niet elke organisatie maakt de juiste keuzes of voert de verandering effectief door. Maar gemiddeld genomen laten organisaties die hun businessmodel fundamenteel vernieuwen, duidelijk sterkere groeicijfers zien. 

Wat vraagt dit van bestuurders? 

Voor bestuurders is de centrale vraag niet welke oplossingen zij moeten inzetten, maar of hun huidige businessmodel nog aansluit bij de markt van morgen. Dat vraagt om een andere benadering van strategie: begin niet bij oplossingen, maar bij veranderingen in de markt en de implicaties daarvan voor het businessmodel.  

Stel jezelf de volgende vragen: 

• Veranderen klantverwachtingen sneller dan jouw organisatie zich kan aanpassen? 
• Ontstaan er nieuwe concurrenten met een fundamenteel ander verdienmodel? 
• Maakt technologie nieuwe proposities mogelijk die binnen jouw huidige businessmodel lastig te realiseren zijn? 

Stapelen deze signalen zich op? Kijk dan verder dan procesverbeteringen of nieuwe technologie alleen. Dan komt niet één onderdeel van de organisatie onder druk te staan, maar de houdbaarheid van het businessmodel als geheel. Juist op dat moment wordt reinvention relevant. Reinvention is geen doel op zich. Het is een antwoord op specifieke strategische druk. Dat betekent niet dat elke organisatie zichzelf volledig opnieuw moet uitvinden. Wel dat bestuurders voortdurend moeten toetsen of hun businessmodel nog aansluit bij de manier waarop waarde in de markt wordt gecreëerd en verdiend.  

Veronique Roos-Emonds, bestuursvoorzitter PwC Nederland: ‘Organisaties die hun businessmodel tijdig heroverwegen, wachten niet tot verandering onvermijdelijk wordt. Zij herkennen welke ontwikkelingen hun markt onder druk zetten en gebruiken die inzichten om hun strategie tijdig bij te sturen'. 

Reinvention als groeistrategie 

Niet elke investering verandert de manier waarop organisaties concurreren. Ons onderzoek laat zien dat juist organisaties die hun businessmodel fundamenteel vernieuwen beter gepositioneerd zijn om groei te realiseren en nieuwe waarde te ontsluiten. Reinvention is daarbij geen snelle oplossing, maar een investering die tijd nodig heeft om zich terug te verdienen. Organisaties bouwen eerst nieuwe capabiliteiten op en passen hun manier van werken aan, voordat de opbrengsten zichtbaar worden. 

Voor organisaties die deze stap succesvol zetten, kan reinvention op termijn een belangrijke bron van groei zijn. Wij ondersteunen organisaties bij het heruitvinden van hun businessmodel, zodat zij beter kunnen inspelen op veranderende marktomstandigheden en nieuwe kansen benutten.