Geopolitieke onzekerheid zet executive reward op scherp

PwC brengt jaarlijks de beloning van bestuurders en commissarissen bij Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen (AEX, AMX en AMS Next 20) in kaart. De survey kijkt naar vaste beloningen, kortetermijn- en langetermijn incentives en de verhouding tussen vaste en variabele beloning. Daarmee biedt het rapport bestuurders, commissarissen, aandeelhouders en andere belanghebbenden inzicht in actuele beloningstrends en een referentiepunt om het eigen beleid met de markt te vergelijken.

De survey van 2026 laat zien dat de beloning van bestuurders blijft stijgen, waarbij variabele beloning een substantieel onderdeel van het totale pakket vormt. Bij AEX-CEO’s stegen zowel het vaste salaris als de totale directe beloning in 2025 met gemiddeld circa 5 en 6% procent. Tegelijkertijd is de variabele beloningsruimte materieel.

Geopolitieke onzekerheid raakt de rekenregels

Opvallend in de survey van 2026 is vooral de verwachte invloed van volatiliteit, geopolitieke spanningen en schaarste aan grondstoffen en arbeid op het beloningsbeleid. 'Die invloeden zijn lang niet altijd beheersbaar en kunnen onbedoelde effecten hebben op de beloning,' legt Sander Schouten, Director executive Reward uit.

'Soms pakt het gunstig uit, bijvoorbeeld voor banken als de hypotheekrente of bepaalde energiebedrijven als de olieprijs stijgt. Maar in de auto-industrie of de food- en agrisector kan het gebeuren dat je productiemiddelen niet op tijd binnenkrijgt of tegen een te hoge prijs, terwijl dat deels of volledig buiten de invloed van het bestuur ligt. Dat brengt Remuneration Committees voor een lastige afweging: beloon je bestuurders voor zulke positieve effecten die buiten hun invloedssfeer liggen? En de keerzijde, bescherm je bestuurders tegen zulke negatieve effecten, of hoort een bestuurder daarop voorbereid te zijn?’  

De survey signaleert dezelfde beweging: performance wordt breder beoordeeld dan alleen op basis van vooraf vastgelegde financiële targets en formulematige benaderingen, en er komt meer aandacht voor hoe het management met onzekerheid omgaat en of het past binnen de context waarbinnen de organisatie opereert.

Discretie: gewenst, maar gevoelig

Om met onvoorziene omstandigheden om te gaan, bouwen bedrijven flexibiliteit in hun beloningsbeleid in, bijvoorbeeld om lopende KPI's jaarlijks bij te kunnen stellen of resultaten te normaliseren. Hoeveel ruimte een Remuneration Committee daarvoor krijgt, blijft een heikel punt. Schouten: 'Het debat gaat nu over de mate waarin je discretionaire bevoegdheden kunt geven aan de Supervisory Board en de Remuneration Committees. Die wens is er wel, maar wordt vaak niet geheel gehonoreerd. Veel aandeelhouders geven dat niet graag volledig uit handen.' 

Ook voor de Raad van Commissarissen zelf is méér discretie geen vrijbrief: het opent tegelijk de deur voor discussie met de Raad van Bestuur. Er moet dus een balans komen tussen een formulematige benadering van beloning en de afweging van een Raad van Commissarissen die rekening houdt met de context. 'Dat is geen makkelijke exercitie,' aldus Schouten.  Volgens hem werkt discretie alleen binnen een sterk governance- en transparantiekader, met heldere criteria en uitleg vooraf én achteraf.

Van pay design naar pay justification

Het werk van de Remuneration Committee stopt dus niet bij het ontwerpen van een goed beloningsbeleid. De commissie moet het ook meer en meer goed kunnen verdedigen: waarom stijgt de beloning, waarom zijn deze KPI's gekozen, waarom is een bonus gerechtvaardigd en hoe verhoudt die zich tot de prestaties van de onderneming? De kwaliteit van het verhaal achter de beloning wordt daarmee bijna net zo belangrijk als het design en de beloning zelf. 

De verhouding blijft de gemoederen bezighouden

Ook de verhouding tussen de beloning van bestuurders en die van medewerkers blijft een gevoelig punt. 'Er is bijvoorbeeld een bepaalde pay ratio: hoeveel keer verdient de CEO meer dan de gemiddelde medewerker,' zegt Schouten. 'Je doet er in Nederland onverstandig aan om die ratio verder te laten oplopen zonder goede verantwoording, want dat leidt vaak tot een publieke discussie.

Dezelfde gevoeligheid geldt wanneer bedrijven kosten reduceren of reorganiseren: ontvangt de bestuurder dan nog steeds het maximale bonusbedrag op basis van de vooraf afgesproken formule, dan wordt het al snel een moeilijke discussie met medewerkers en andere stakeholders.’ 

Niet alleen de hoogte, maar vooral de rechtvaardiging

De rode draad van de survey 2026 is daarmee niet alleen dat variabele beloning belangrijker wordt. Naarmate de omstandigheden onvoorspelbaarder worden, neemt ook de behoefte toe om beloningskeuzes zorgvuldig te onderbouwen. Meer maatwerk en flexibiliteit kunnen helpen om prestaties eerlijker te beoordelen, maar stellen tegelijkertijd hogere eisen aan governance en transparantie.

De vraag voor Remuneration Committees verschuift daarmee van ‘wat is de juist berekende beloning?’ naar ‘welke beloning is in deze omstandigheden gerechtvaardigd?’ En minstens zo belangrijk: is aanpassing mogelijk en kunnen zij die keuze overtuigend uitleggen aan aandeelhouders, medewerkers en andere stakeholders?