Hoe PwC-teams samenwerken aan een overname

Even voorstellen

• Dania Hamdan, manager in Deals Advisory 
  Dania begon bij PwC Deals Jordanië in 2015 na haar studie Finance & Accounting. Ze werkt sinds vier jaar in Nederland bij PwC Deals en richt zich op het uitvoeren van financiële due diligence (FDD) voor overnames en verkopen. Ze werkt met name voor private-equityklanten. 
• Gijs van Leeuwen, partner in Deals Advisory
  Gijs startte in 2003 bij PwC tijdens zijn opleiding tot accountant. Na zeven jaar in de audit ging hij aan het werk voor PwC Deals, in New York en Nederland.  
• Bart Weijers, senior director in Deals Tax 
  Bart werkt bij PwC sinds 1997. Hij begon als generalist en werkt nu ruim vijftien jaar voor Deals Tax. Deze groep belastingadviseurs is gespecialiseerd in het fiscaal begeleiden van transacties waaronder tax due diligence (TDD) voor kopers en verkopers en het opzetten van de transactiestructuur in nauwe samenwerking met de collega's binnen Deals.

Over het project 

Private-equity-investeerder Bencis was geïnteresseerd in de overname van PNO Group, Europees marktleider in publieke financiering en innovatieconsultancy. Het corporate finance-team van PwC had de twee partijen om tafel gebracht. PwC werd gevraagd om de financiële en tax due diligence te doen, een uitgebreide analyse van de cijfers. Het team van Gijs deed onder leiding van Dania de FDD, waarin onder meer wordt onderzocht hoe de organisatie de omzetgroei en winstgevendheid heeft kunnen realiseren. Bart deed met zijn team de TDD, waarin de fiscale risico's worden bekeken.  

Op basis van het gezamenlijke duedilligencerapport over financiële en fiscale aspecten begeleidde een PwC-team van debt finance het traject met financiers om de aankoop te financieren. Na de verkoop heeft het PwC-team delivering deal value (DDV) onder leiding van senior manager Sharan Visser gewerkt aan het optimaliseren van de financiële rapportage van PNO. Het team werkte bijvoorbeeld aan de automatisering van integrale, financiële managementrapportages die waardevol zijn voor de interne sturing.

Drivers van groei in kaart brengen 

‘PNO Group groeide sterk, dat was duidelijk', vertelt Gijs van Leeuwen. ‘Onze grootste uitdaging was om de voornaamste drivers van die groei in kaart te brengen. Er was veel ruwe data beschikbaar, die wij hebben ontsloten en waarmee wij gedetailleerde analyses hebben gemaakt. Dit geeft onze klant belangrijk inzicht  voor de aankoop.’

Dania Hamdan legt uit hoe interessant ze dat onderzoek vond: ‘Het management van PNO had een algemeen beeld van de redenen voor omzetgroei, maar onze analyse vulde hun kennis aan door dieper in te gaan op de belangrijkste drivers van het bedrijf. Dit voegde waarde toe voor zowel onze klant als het management van PNO omdat zij zo het bedrijf beter kunnen aansturen in de toekomst. Ik heb veel geleerd over de branche waarin PNO opereert en hoe accounting in die context werkt. Subsidieconsulting was nieuw voor mij, dus dat maakte het extra leerzaam.’ 

Internationale belastingrisico's onderzoeken

Het tax-team van Bart Weijers, onder leiding van senior manager Arjan Vullings, bracht de fiscale risico's in kaart. 'We kozen voor een pragmatische aanpak om de belastingrisico's in de verschillende landen in kaart te brengen. Dit deden we in overleg met de intermediair (“broker”) van de mogelijke verzekeraars, die eventuele claims voortkomend uit de koopovereenkomst wilden afdekken', vertelt Bart. PwC had nauw overleg met zowel Bencis als met de ‘broker’ over de aanpak. PNO was door de jaren heen gegroeid met kantoren in acht Europese landen, organisch en door acquisities, die decentraal functioneerde. Het bleek efficiënter om voor de tax due diligence eerst vanuit Nederland informatie te verzamelen om vervolgens gericht vragen te stellen aan de mensen en adviseurs van PNO in het buitenland.

Bart: ‘Als er lokaal bijvoorbeeld net door de belastingdienst een btw-onderzoek was gedaan waar beperkte risico’s uitkwamen, dan konden we dat onderwerp afstrepen. We bespraken de activiteiten, bekeken de balans en de winst- en verliesrekening en eventuele herstructureringen of acquisities. Zo pelden we de fiscale situatie af tot de meest relevante  onderwerpen in deze business. Indien noodzakelijk, bijvoorbeeld in een land waar veel met zzp’ers werd gewerkt, onderzochten lokale PwC-collega's specifiek de loonbelastingaspecten. De klant waardeerde dat we het werk op deze manier praktisch en niet onnodig complex maakten. En de verzekeraars waren uiteindelijk op basis van dit onderzoek bereid een verzekeringspolis aan te bieden.’

Teamwork 

Het TDD-team bestond naast het kernteam uit collega’s van verschillende specialistenteams. Het FDD-team bestond uit vijf personen, die ongeveer vier dagen per week op kantoor samenwerkten, en één dag vanuit huis. Dania: ‘Bij PwC leggen we heel veel nadruk op samenwerking en ontwikkeling. Door regelmatig met elkaar in één ruimte te werken, leren we van elkaar en voelen we ons betrokken bij elkaars werk. We kunnen elkaar dan makkelijk vragen stellen, we horen de discussies om ons heen, verrijken onze kennis en het creëert een prettige werksfeer.’ 

Gijs: ‘Onze FDD-groep bestaat uit meer dan 130 collega’s. Ongeveer een derde van de collega’s is vrouw, en een derde van onze mensen komt uit het buitenland, zoals Dania. Dat geeft een fijne dynamiek en nieuwe perspectieven. De nadruk ligt op teamwork, we zien naar elkaar om en doen het werk samen.’ 

De samenwerking tussen de PwC-teams die bij deze klant betrokken waren, verliep ook heel goed. Bart: ‘We hebben eerst een kick-offmeeting gehad met de klant en de verschillende PwC-collega’s om het bedrijf beter te leren kennen en onze teams te introduceren. Vervolgens hadden we met het tax-team een aantal werksessies met PNO en we hielden regelmatig contact met het team van Gijs en Dania. Het duedilligencerapport is een product van onze twee teams samen. Vervolgens zijn onze collega's van delivering deal value na de transactie daarmee verder gegaan.'

Vrijheid en vertrouwen

Bart en Gijs hadden behalve voor Bencis ook teams voor andere klanten werken. Ze reageren eenduidig op de vraag hoe zij hun teams leiden. Bart: ‘Door veel vrijheid en vertrouwen te geven, beschikbaar te zijn en op de juiste momenten mee te denken.’ 
Beiden sluiten regelmatig bij hun teams aan op kantoor. Gijs: ‘Als ik terugkijk naar het project voor Bencis, zorgde ik denk ik voor de rode draad en gaf het team inderdaad veel ruimte om zelf een aanpak te kiezen en ook om fouten te kunnen maken. Maar of dat beviel, zou je eigenlijk aan Dania moeten vragen.’

Dania: ‘Ja, die manier van werken werkte heel goed. Ik besprak vrijelijk mijn ideeën en gedachten met Gijs, wat me vervolgens veel ruimte gaf voor de implementatie en creativiteit binnen het team, dat ik dagelijks leid. Voor het PNO-project leidde ik een team van drie, bestaande uit twee senior associates die elk verantwoordelijk waren voor een belangrijk onderdeel in het rapport. Daarnaast werkten ze aan verschillende onderdelen van de balans- en resultatenrekening. De derde associate bood hulp aan het hele team. Bovendien coördineerde ik de communicatie met de klant en het management van PNO. Iedereen in het team heeft zijn eigen verantwoordelijkheden, maar we delen onze inzichten om input van elkaar te krijgen. Zo werken we echt samen om een solide oplossing te bieden voor onze klanten.’