De toekomst van de financiële functie

Paul Smits, voormalig chief financial officer van onder meer Havenbedrijf Rotterdam en KPN

Een gesprek over de transformatie in de financiële functie

De kunst voor iedere financial is het nieuwe te omarmen, met behoud van het goede van het oude. Dus, verduidelijkt Paul Smits, voormalig chief financial officer (CFO) van onder meer Havenbedrijf Rotterdam en KPN: ‘Blijf jezelf compromisloos vernieuwen en uitdagen, maar vergeet niet wat de basis van je vak is. Omarm de transformatie in de financiële functie, maar blijf ook gewoon de vakman die ervoor zorgt dat er genoeg geld en betrouwbare rapportages zijn.’ Een gesprek over transformeren, digitalisering, duurzaamheid, innovatie en peoplemanagement.

Van boekhouder naar adviseur

De basis van de financiële functie gaat niet snel verdwijnen. Daarvan is Paul Smits stellig overtuigd. ‘Maar misschien is dat wel het enige dat niet verandert. De boekhoudrol van tien, twintig jaar geleden is echt verdwenen en volledig omgeslagen naar een adviserende rol richting de algemeen directeur en de rest van het bedrijf. Zij moeten erop kunnen vertrouwen dat een CFO een paar zaken echt goed op orde heeft: er moet genoeg geld zijn om op korte en lange termijn te kunnen groeien als bedrijf en alles moet netjes worden gerapporteerd. Zowel intern als naar de buitenwereld moeten er betrouwbare getallen zijn, waarop iedereen kan bouwen. Dat was honderd jaar geleden zo en dat zal over honderd jaar nog steeds zo zijn.’

De transitie zelf is de grootste uitdaging

De grote uitdaging tijdens een transformatie is het klassieke probleem van de winkel draaiende houden, terwijl er ook moet worden verbouwd. ‘Als je een systeem wilt veranderen, kun je dat niet zomaar drie maanden stilzetten’, weet Smits. ‘Je moet doordraaien, rapportages maken… Dat verwachten het bedrijf en de buitenwereld van je. Tegelijkertijd moet je zorgen dat je up-to-date raakt. Dat geldt voor de systemen, maar ook voor de mensen op jouw afdeling. Als je weet waar je naartoe wilt, heb je wellicht een andere teamsamenstelling nodig. Maar ook die krijg je niet in drie maanden voor elkaar. De transitie zelf is de grootste uitdaging. Als je weet hoe het punt op de horizon eruit moet zien, hoe de ondersteunende processen moeten lopen en welke disciplines je wilt versterken, is de grootste uitdaging: hoe kom je van A naar B in een zo kort mogelijke, of in ieder geval acceptabele tijd? Dat is heel ingewikkeld, want als je het verkeerd aanpakt, loop je het risico dat het verzandt, veel te lang duurt, er niets gebeurt, het te duur wordt of dat er fouten worden gemaakt en het uiteindelijk ontploft.’

Kunstmatige intelligentie is geen bedreiging, maar een kans

In de verandering van de financiële functie speelt digitalisering een belangrijke rol. Waren systemen er eerst ter ondersteuning van het werk, tegenwoordig zit de hele financiële administratie in zo’n systeem. Door robotics process automation worden handmatige taken geautomatiseerd en verdwijnt het transactionele werk. ‘Tegelijkertijd komen bedrijfsonderdelen die naar het Verre Oosten of naar Oost-Europa geoutsourcet waren terug naar Nederland’, schetst Smits. ‘Dat je het goedkoper in Nederland kunt automatiseren dan je het in India kunt uitbesteden, heeft een-op-een met digitalisering te maken. Automatisering gaat ook steeds meer een tactische rol spelen. Je kunt managementrapportages grotendeels automatiseren en met machine learning algoritmes heel eenvoudig een voorspelling doen voor de rest van het jaar, en zelfs voor de jaren daarna. Machine learning reduceert allerlei niet-rationele factoren en haalt de subjectiviteit, die de nauwkeurigheid van die voorspelling negatief beïnvloedt, eruit. Ook gaat het veel goedkoper en sneller. Ik verwacht dat allerlei beslissingsondersteunende programma’s op basis van kunstmatige intelligentie een rol gaan spelen binnen finance. Dat is geen bedreiging, maar een kans om het vak verder te professionaliseren. Ontwikkelingen zijn alleen een bedreiging als je er geen verstand van hebt. Als je ze begrijpt, vormen ze een kans. Blijf dus fris en verdiep je in die dingen: experimenteer, kijk wat goed bij jouw functie en bij jouw bedrijf past en zorg dat je daarmee jezelf, maar ook de financiële functie in jouw bedrijf up-to-date houdt.’

'Ik verwacht dat allerlei beslissingsondersteunende programma’s op basis van kunstmatige intelligentie een rol gaan spelen binnen finance. Dat is geen bedreiging, maar een kans om het vak verder te professionaliseren. Ontwikkelingen zijn alleen een bedreiging als je er geen verstand van hebt. Als je ze begrijpt, vormen ze een kans. Blijf dus fris en verdiep je in die dingen: experimenteer, kijk wat goed bij jouw functie en bij jouw bedrijf past en zorg dat je daarmee jezelf, maar ook de financiële functie in jouw bedrijf up-to-date houdt.’

Paul Smits Voormalig CFO van onder meer Havenbedrijf Rotterdam en KPN

CFO als sparringpartner met toegevoegde waarde

De betekenis van de rol van CFO zit in de mate van impact op de rest van het bedrijf. ‘Als CFO heb je er niets aan als jij denkt dat je heel veel strategische waarde hebt, terwijl de rest dat niet zo ziet’, vertelt Smits. ‘Het is heel belangrijk dat je als CFO de geloofwaardigheid van het bedrijf geniet. Anders heeft dat een drastische impact op jouw effectiviteit en ben je "slechts" boekhouder. En zijn we terug bij twintig jaar geleden. Blijf daarom niet op je kamer zitten om heel slimme dingen te bedenken, maar zorg dat jouw output terechtkomt bij mensen die er daadwerkelijk iets mee doen. Je hebt alleen maar impact als je gelijk hebt én dat ook krijgt. Stop dus minstens zoveel tijd en energie in het opbouwen van een band met de rest van het bedrijf en zorg ervoor dat mensen jou gaan zien als een sparringpartner met toegevoegde waarde. Dat is niet eenvoudig, want het doet een beroep op andere competenties en vaardigheden dan een financial gewend is. Die leer je niet in de collegebanken, maar ga je wel doorzien en begrijpen als je ouder wordt.’

CFO als peoplemanager

Paul Smits gelooft heel sterk in een CFO die als peoplemanager de kracht van zijn team benut. Een volwassen team is daarvoor een vereiste: medewerkers die een bepaalde mate van professionaliteit en stevigheid hebben en die feedback durven geven, ook aan de CFO. ‘Dat is een veel betere waarborg dan wanneer je in je eentje de wijsheid in pacht denkt te hebben en vertelt wat iemand moet doen’, stelt Smits. ‘Je moet wel een idee hebben waar je naartoe wilt met je bedrijf, maar vervolgens zoek je daar mensen bij die je helpen met het verder invullen van die strategie en het aanscherpen ervan. Omdat zij mede-eigenaars van die strategie zijn, gaan zij dingen doen op basis van een visie in plaats van op basis van een opdracht. Dat is een wezenlijk verschil. Als medewerkers gemotiveerd zijn door een visie waar ze naartoe willen, hoef je ze niet meer te vertellen wat ze moeten doen. Dat weten ze zelf al én ze geloven erin. Dat is cruciaal voor hun effectiviteit, motivatie, kwaliteit en arbeidsvreugde.’

CFO moet innovatie aanjagen

Wat ook bijdraagt aan succesvolle transformaties is het aanjagen van innovatie door de CFO, vindt Smits. ‘Innovatie blijft natuurlijk een keuze, maar als je niet innoveert, moet je accepteren dat je marges en je marktaandeel teruglopen. En je je dus op andere vlakken moet zien te onderscheiden, bijvoorbeeld door heel kostenefficiënt te zijn of zo lang mogelijk te drijven op bestaande relaties. Waar ik heilig in geloof, zijn kleine units die empowered zijn met mensen die gedreven zijn om er een succes van te maken, als ware het start-ups. Geef hun de ruimte binnen een bedrijf en een beperkte hoeveelheid geld om daarmee hun ding te doen en zichzelf te bewijzen.

De digitaliseringsunit bij het Havenbedrijf is zo gestart. Met vijf mensen en een heel beperkt budget. Zij zijn bewust op een andere locatie gaan zitten, op een paar kilometer van ons pand. Daarmee voorkom je te veel bemoeienis van andere afdelingen. Die is in het begin niet relevant, want zo’n unit moet eerst zelf ontdekken wat ze wil en welke toegevoegde waarde ze heeft. Wat dat betekent voor de rest van het bedrijf en wat het bedrijf aan hen heeft, werkt in het begin alleen maar verstorend.

Een ander effect van met z’n vijven in een kamertje zitten, is dat dát iets doet met de motivatie van mensen. Die denken: als wij het niet doen, gebeurt het niet. Mensen die dat gaaf vinden, gaan dan echt ondernemen. Die digitaliseringsunit begon met vijf personen. Het werden er tien, twintig, dertig en toen werd het zo groot dat het team besloot: nu is de invloed die wij op het bedrijf hebben, maar ook die het bedrijf op ons heeft, zo groot dat het verstandig is om terug te gaan. Inmiddels telt de unit zeventig personen en is deze niet meer weg te denken uit het Havenbedrijf.

In mijn tijd bij KPN namen we een aandeel in een bedrijf, dat we later voor honderd procent hebben overgenomen. Dat bedrijf zat in Groningen, wat de integratie in KPN in Den Haag niet vergemakkelijkte. Dat duurde vijf jaar, maar was toen juist heel goed. Omdat het businessmodel conflicterend was met het businessmodel van een vergelijkbare afdeling binnen KPN. Dat bedrijfsonderdeel had het dus nodig om helemaal volwassen te worden en een eigen positie te hebben met een eigen klantenbase, zodat het niet in de verdrukking zou komen op het moment dat het onderdeel zou worden van het grote boze KPN. Dat is goed gelukt; inmiddels is het de hoofdpropositie op het gebied van werkplekmanagement.'

Duurzaamheid als kwantitatieve bedrijfsdoelstelling

Naast digitalisering en innovatie is de energietransitie een actueel thema. Ook voor de CFO. ‘Neem duurzaamheid en de CO2-emissieproblematiek’, zegt Smits. ‘Hoe je daarover gaat rapporteren, is belangrijk. Vaak zie je dat er achteraf in het jaarverslag indicatoren bij worden bedacht, waarover dan wordt gerapporteerd. Dat is natuurlijk niet de bedrijfsvoering die je zou willen. Je wilt dat het geïntegreerd is in de bedrijfsstrategie. Dat je van tevoren bepaalt wat de kwantitatieve doelstellingen zijn op het gebied van people en planet, net zoals je dat doet voor profit, omzet en winst. Vaak lukt dit in de praktijk niet (meteen), door de weerstand tegen verandering en de inertie in het systeem. Het is natuurlijk veel makkelijker te blijven doen wat je al jaren doet. Als jij en jouw bedrijf moeten veranderen, word je onzeker. Maar de gemiddelde CEO en CFO zijn niet zo goed in onzeker zijn. Als je worstelt met de vraag hoe jij als incumbent weer succesvol kunt worden als er een transformatie in jouw markt plaatsvindt, heb je leiders nodig die zichzelf kwetsbaar durven op te stellen en onzekerheid willen omarmen. Die inzien dat het anders moet, niet precies weten hoe, maar in ieder geval dingen gaan ondernemen. En daar rigoureus in zijn en stevige beslissingen durven nemen.’

Maak impact met een krachtige purpose

In Nederland zijn er volgens Smits twee overduidelijke voorbeelden van bedrijven die dat voor elkaar hebben gekregen: DSM en Unilever. ‘Beide CEO’s hadden het lef, maar ook het karakter en de competentie om succesvol met hun bedrijven op de oude manier financiële resultaten te bereiken en tegelijkertijd de impact op de planeet en de maatschappij te vergroten. Zij zijn zowel competitief in hun zakelijke omgeving, maar proberen ook duurzaamheid een plaats te geven. Als zulke bedrijven hun schouders onder duurzaamheid zetten, heeft dat impact op de wereld en zet dat veel meer zoden aan de dijk dan een veel kleiner idealistischer bedrijf zou bereiken. Zo’n bedrijf doet wellicht veel meer aan duurzaamheid, maar omdat het kleiner is en veel minder winst maakt, kan het ook veel minder impact maken. Want uiteindelijk draait het om impact. Unilever heeft enkele jaren geleden gezegd: “We willen twee keer de omzet, maar de helft van de footprint”. Een idealist zegt dan: “De helft van de footprint is nog steeds heel veel”. Klopt, een bedrijf als Unilever heeft een grote footprint. Maar je moet ergens beginnen. Ik zou willen dat de CFO die boodschap heeft bedacht. Dat je kunt zeggen: we hebben een kwantitatieve doelstelling die we niet alleen in ons jaarverslag opnemen, maar tot een doelstelling van ons gehele bedrijf maken. Dan heb je een krachtige purpose die leidend is voor jouw bedrijfsvoering. Dat is toch het mooiste wat je als CFO kunt bereiken?’

Contact

Alexander Staal

Partner, PwC Netherlands

Tel: +31 (0)88 792 72 42

Volg ons