Blueprint stap 6: Positie kiezen in een digitaal ecosysteem

Al meer dan vijftig jaar worden computerchips sneller, kleiner en goedkoper in een tempo dat wordt gedicteerd door de wet van Moore, vernoemd naar Gordon Moore, mede-oprichter van Intel. Dat die ontwikkeling na al die tijd nog steeds wordt volgehouden komt in steeds sterkere mate op het conto van één bedrijf: ASML. Het bedrijf uit Veldhoven levert de meest geavanceerde lithografiesystemen aan 's werelds grootste chipproducenten en heeft een marktaandeel van meer dan 80 procent verworven.

Michel Mulders, partner en Industry 4.0 Leader PwC

loading-player

Playback of this video is not currently available

Blueprint for digital succes

Wederzijdse belangen

Een van de sleutels tot het succes van ASML is de manier waarop het zijn relaties met klanten, toeleveranciers, externe researchorganisaties en overheden managet. In 2012 bijvoorbeeld initieerde ASML de constructie waarin zijn drie grootste klanten een strategisch belang namen, en bovendien een deel van de financiering voor de ontwikkeling van de nieuwe generatie lithografiemachines voor hun rekening namen. Op zijn beurt kocht ASML vorig jaar een belang van bijna 25 procent in de divisie van Zeiss die al decennia de optische systemen levert die bepalend zijn voor de prestaties van de ASML-machines.

Overleven in een ecosysteem

"De werkprocessen tussen Zeiss en ASML zijn zo nauw met elkaar verweven dat het soms één bedrijf lijkt - niet twee", merkte NRC op tijdens een bezoek aan Zeiss in het Zuid-Duitse Oberkochen. "Onze teams werken als één team samen. Er is geen dag dat er geen Nederlandse auto staat in Oberkochen en geen Duitse auto in Veldhoven," citeert de krant een Zeiss-bestuurder. Zeiss, ASML en zijn klanten maken deel uit van een ecosysteem waarin ze voor hun overleving grotendeels afhankelijk zijn geworden van elkaar. De manier waarop ASML de banden met zijn belangrijkste partners smeedt, vormt een fraaie illustratie van de zesde en laatste stap in onze blauwdruk voor digitaal succes: actief positie kiezen in het ecosysteem waar je deel van uitmaakt.

Blueprint for digital success

Aantal en intensiteit

Waar de voorgaande stappen nog vooral intern gericht waren (weliswaar met inachtneming van het end-to-end karakter van processen), worden nu de connecties met de 'digital-minded' partijen in het netwerk verstevigd. De waarde en de kracht van een netwerk nemen immers toe met het aantal connecties en de intensiteit daarvan. Juist dankzij de digitalisering van processen, van data en informatie, en van communicatie en interfaces is het mogelijk om deze connecties eenvoudig en efficiënt te creëren en te verstevigen.

Van traditioneel product naar geïntegreerde oplossing

De vorming van digitale ecosystemen maakt de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen en marktstructuren mogelijk. Centraal daarin staan niet langer traditionele producten (denk: de auto), maar draait het om de integratie van hardware, software en digitale, vaak op 'big data' gebaseerde diensten tot complete oplossingen voor consumenten (denk: altijd beschikbare mobiliteit). De automotive markt bijvoorbeeld wordt ontwricht door de komst van elektrische, 'connected' en zelfrijdende auto's, door Uber, autohuurplatforms en peer-to-peer autodelen, en door aanbieders van tal van andere digitale diensten.

Put your money where your mouth is

Vervolgens is het zaak om de randvoorwaarden te creëren waarbinnen deze pilotprojecten succesvol kunnen zijn. In veel gevallen zal er nog geen harde businesscase te maken zijn voor de pilots. Voorwaarden scheppen voor succes komt dan neer op het topmanagement dat verantwoordelijkheid neemt. Dat begint met het tonen van visie, ondernemerschap en betrokkenheid, niet alleen in woord maar vooral in daad. Plat gezegd: er moet geld op tafel komen. Inderdaad, niet elk project zal rendabel zijn, maar dat is in dit stadium ook niet het primaire doel.

Put your money where your mouth is

Vervolgens is het zaak om de randvoorwaarden te creëren waarbinnen deze pilotprojecten succesvol kunnen zijn. In veel gevallen zal er nog geen harde businesscase te maken zijn voor de pilots. Voorwaarden scheppen voor succes komt dan neer op het topmanagement dat verantwoordelijkheid neemt. Dat begint met het tonen van visie, ondernemerschap en betrokkenheid, niet alleen in woord maar vooral in daad. Plat gezegd: er moet geld op tafel komen. Inderdaad, niet elk project zal rendabel zijn, maar dat is in dit stadium ook niet het primaire doel.

Put your money where your mouth is

Vervolgens is het zaak om de randvoorwaarden te creëren waarbinnen deze pilotprojecten succesvol kunnen zijn. In veel gevallen zal er nog geen harde businesscase te maken zijn voor de pilots. Voorwaarden scheppen voor succes komt dan neer op het topmanagement dat verantwoordelijkheid neemt. Dat begint met het tonen van visie, ondernemerschap en betrokkenheid, niet alleen in woord maar vooral in daad. Plat gezegd: er moet geld op tafel komen. Inderdaad, niet elk project zal rendabel zijn, maar dat is in dit stadium ook niet het primaire doel.

Put your money where your mouth is

Vervolgens is het zaak om de randvoorwaarden te creëren waarbinnen deze pilotprojecten succesvol kunnen zijn. In veel gevallen zal er nog geen harde businesscase te maken zijn voor de pilots. Voorwaarden scheppen voor succes komt dan neer op het topmanagement dat verantwoordelijkheid neemt. Dat begint met het tonen van visie, ondernemerschap en betrokkenheid, niet alleen in woord maar vooral in daad. Plat gezegd: er moet geld op tafel komen. Inderdaad, niet elk project zal rendabel zijn, maar dat is in dit stadium ook niet het primaire doel.

Machtsverschuivingen

Voor traditionele automerken komt deze ontwrichting, in de woorden van een BMW-bestuurder, hier op neer: "De grote vraag is of wij als autofabrikanten sneller leren een tech-bedrijf te worden dan tech-bedrijven leren een automotive-bedrijf te worden." Een PwC-onderzoek uit 2016 is niet optimistisch over de vooruitzichten van de gevestigde orde: "Bij veel van de huidige autofabrikanten en toeleveranciers ontbreken de vaardigheden, de 'agility' en de durf om hun bedrijven snel genoeg te digitaliseren om te profiteren van deze veranderingen." Als gevolg daarvan verschuift een belangrijk deel van de macht binnen hun ecosysteem naar nieuwe aanbieders van technologie en diensten: nu nog goed voor slecht 4% van de totale winst in de sector, in 2030 vloeit naar verwachting ruim een kwart van winsten naar deze spelers. 

Het gaat niet alleen om strategie en technologie

Dergelijke machtsverschuivingen dwingen bedrijven om zorgvuldig positie te kiezen in de digitale ecosystemen van morgen. Naast alle strategische en technologische aspecten die daarbij een rol spelen, wil ik twee punten uit mijn eerdere blogs benadrukken die bij het bouwen van een ecosysteem essentieel zijn: vertrouwen en cultuur. 

 

Lessen voor later

Pilotprojecten zijn bedoeld om te leren welke aanpak werkt in uw organisatie. Welke obstakels doemen er onderweg op en hoe vallen die te overwinnen? Hoe staat het met de verandercapaciteit van uw organisatie? Hebben we een bedrijfscultuur waarin nieuwe technologieën en manieren van werken snel worden omarmd? In hoeverre beschikken medewerkers al over de benodigde kennis en de vaardigheden?

 

De antwoorden op vragen als deze geven inzicht in welke aanpassingen er nodig zijn in technologie, tools, processen, IT, personeelsbestaand etc. om in een later stadium met succes een digitale transformatie door te maken. Het trekken van de lessen uit de pilotprojecten en het in kaart brengen van de 'capabilities' die nodig zijn om de digitale ambities te realiseren is het onderwerp van het volgende blog uit deze serie.

 

Deel 2 van een serie blogs met een stappenplan voor succes in de digitale toekomst van de maakindustrie.

Open kaart spelen

Bij vertrouwen doel ik niet alleen op digital trust, maar vooral op een mentale instelling. Verbinding en samenwerking binnen een ecosysteem komen alleen tot bloei als partijen elkaar vertrouwen en transparant zijn. Zoals een Zeiss-bestuurder het in het eerdere aangehaalde NRC-artikel zegt: "ASML moet ons al zijn geheimen vertellen en wij moeten alle geheimen aan ASML vertellen. Die openheid kostte ons in het begin moeite. [...] Maar die closed shop-opstelling heeft geen zin als je zo intensief samenwerkt. Om tot vooruitgang te komen moet je open kaart spelen. Dat heeft ASML ons geleerd.”

Geen zero-sum maar win-win

In het verlengde van vertrouwen ligt cultuur. Op verschillende punten in deze blogreeks heb ik geschreven dat het succes van een digitale transformatie uiteindelijk niet wordt bepaald door technologie, maar door mensen. Digitaal succes vereist nieuwe kennis, vaardigheden en gedrag - kortom: cultuur - bij iedereen in de organisatie, van hoog tot laag. Cruciaal is het vermogen om buiten de eigen 'silo' te denken en te bewegen. De vorming van een succesvol digitaal ecosysteem stelt nog hogere eisen op dat vlak. De focus moet gericht zijn op het gezamenlijk belang dat de spelers in het ecosysteem bindt: het maximaliseren van de waarde voor de consument.

Tot slot

Ik begon deze serie blogs vanwege mijn zorgen over het tempo waarin de Nederlandse maakindustrie meegaat in de digitaliseringsgolf. Ik heb geprobeerd om het stappenplan dat PwC daarvoor heeft ontwikkeld - onze blauwdruk voor digitaal succes - zo concreet en toegankelijk mogelijk uiteen te zetten. Ik hoop dat ik daarmee een aanzet heb kunnen geven om bedrijven te laten nadenken en vaart te maken met hun eigen digitale transformatie. Uiteraard zijn mijn PwC-collega's en ik van harte bereid om daar verder met u over in gesprek te gaan.

Deel 6 van een serie blogs met een stappenplan voor succes in de digitale toekomst van de maakindustrie.

Contact

Michel Mulders
Partner
Tel: +31 (0)88 792 31 65
E-mailadres

Volg ons