Blueprint stap 1: Digitaal succes is een keuze

Een van de koplopers in de vierde industriële revolutie is General Electric. Het 125 jaar oude GE is al een aantal jaren bezig zichzelf opnieuw uit te vinden en noemt zichzelf nu 'The Digital Industrial Company'. In de woorden van bestuursvoorzitter en CEO Jeff Immelt: "Industriële bedrijven zitten nu in de informatiebusiness, of ze dat willen of niet." GE investeert daarom fors in de ontwikkeling van software en applicaties waarmee zijn locomotieven, vliegtuigmotoren, medische apparatuur en andere producten deel uit gaan maken van het Internet of Things. Zijn omzet in software en analytics-applicaties heeft GE de laatste jaren opgevoerd van vrijwel niets naar circa 5 miljard dollar.

Michel Mulders, partner en Industry 4.0 Leader PwC

loading-player

Playback of this video is not currently available

Blueprint for digital success

De noodzakelijke eerste stap

Het mag duidelijk zijn dat aan de transformatie van een traditionele industriereus als GE tot een 'digital champion' een weloverwogen strategische keuze vooraf is gegaan. Maar wat voor GE geldt, geldt voor ieder bedrijf met digitale ambities. De noodzakelijke eerste stap naar digitaal succes is het ontwikkelen van een toekomstvisie en het formuleren van een strategie waarmee die visie realiteit wordt.

Blijvend digitaal succes kan naar mijn overtuiging alleen ontstaan als gevolg van een goed onderbouwde, wel doordachte strategische keuze. En er is maar één niveau waarop dergelijke keuzes kunnen worden gemaakt: dat van de raad van bestuur.

Een recept voor teleurstelling

Dat laatste zou een open deur moeten zijn, maar dat is het niet. Te vaak zien we dat initiatieven gericht op digitalisering beperkt blijven geïsoleerde projecten. Projecten beperken zich tot één bepaalde technologie of tot een enkele afdeling, en worden uitgevoerd op een te laag niveau in de organisatie, zonder betrokkenheid en commitment van het topmanagement. Het resultaat van dergelijke initiatieven is bijna altijd teleurstellend: als ze al niet ten onder gaan in de dagelijkse hectiek, dan hebben ze te weinig impact en ontstaat er geen draagvlak in de rest van de organisatie.

De verantwoordelijkheid aan de top

Pilotprojecten om te pionieren en te experimenteren op het gebied van digitalisering (het onderwerp van mijn volgende blog) hebben alleen zin als ze ingebed zijn in een overkoepelende strategie. Het formuleren van zo'n digitale strategie - ik kan het niet genoeg benadrukken - moet een prioriteit worden op de bestuursagenda. De transformatie die de organisatie daarvoor moet ondergaan, is bepalend voor de toekomst en gaat veranderingen teweegbrengen in alle geledingen en haarvaten van het bedrijf. De keuze voor een digitale strategie is bepalend voor het toekomstig succes van de onderneming. Die verantwoordelijkheid kan simpelweg niet worden gedelegeerd aan de directeur Operations, het hoofd R&D of de IT-afdeling.

Het eerlijke gesprek

Als de digitale strategie eenmaal onderwerp van gesprek is in de bestuurskamer, begint het echte werk: het uitstippelen van het traject dat leidt naar digitaal succes. Daarvoor is allereerst een scherp beeld nodig van de huidige situatie. Zoals ik in mijn inleidende blog schreef overschatten veel bedrijven hun huidige digitale capaciteiten en volwassenheid. Om het eerlijke gesprek daarover op gang te brengen en bedrijven een referentiekader te bieden, heeft PwC onderstaand 'digital maturity model' ontwikkeld.

Op zeven relevante gebieden, van businesmodel en klantrelates tot organsitiestructuur en cultuur, kunt u vaststellen waar uw bedrijf staat op de schaal tussen 'digital novice' en 'digital champions'. Ook deze online tool geeft een indruk over uw uitgangspositie voor het bereiken van digitaal succes.

Quo vadis?

Een van de sleutels om te bepalen waar uw bedrijf over een paar jaar moet staan op de digitale ladder, is de vraag wat er valt te winnen bij betere samenwerking met klanten, leveranciers, partners en zelfs concurrenten. Juist daarin vallen door digitalisering doorbraken te bereiken. Een digitale transformatie draait niet om technologie alleen, of om een paar geïsoleerde processen. Een digitale tranformatie strekt zich uit over de hele waardeketen, zowel de verticale binnen uw bedrijf als de horizontale tussen leveranciers en de consument.

Het draait om beleving

In de PwC-aanpak lichten we de hele waardeketen grondig door op een drietal aspecten: technologie, businessprocessen en 'experience'. Onder 'experience' - de resultante van technologie en businessprocessen - verstaan we de beleving die uw bedrijf met name bij klanten teweegbrengt. Belangrijk bij het bepalen van het strategische doel is dan ook de vraag hoe het klantgedrag in uw markt verandert onder invloed van digitalisering. Dat klanten daardoor veeleisender worden is alvast overduidelijk. Als Amazon en Zalando binnen een dag kunnen leveren, waarom zou uw klant dan nog drie weken willen wachten zijn bestelling? Beleving heeft trouwens niet alleen betrekking op klanten: hoe houdt u bijvoorbeeld medewerkers vast die een steeds groter deel van hun leven online regelen, maar die op de zaak nog een papieren reiskostendeclaratie moeten invullen?

Als we samen met de directie, sleutelfiguren uit de organisatie - en als u het aandurft zelfs uw klanten en leveranciers - de waardeketen hebben doorgelicht, hebben we vaak tientallen digitale verbeteracties geïdentificeerd. De acties die gezamenlijk leiden naar het  gekozen strategische doel vormen uw digitale roadmap. De vraag is vervolgens: met welke acties gaan we aan de slag? Dat is het thema van mijn volgende blog.

Deel 1 van een serie blogs met een stappenplan voor succes in de digitale toekomst van de maakindustrie.

Contact us

Michel Mulders
Partner
Tel: +31 (0)88 792 31 65
E-mailadres

Volg ons