Talent
De toekomstige personeelsbehoefte van bedrijven is een strategisch vraagstuk. Beschikt het bedrijf over het juiste aantal mensen met de gewenste vaardigheden, kennis en gedrag om de ambities waar te maken? PwC-partner Robert Charlier concludeert uit de uitkomsten van de CEO Survey dat ook bij Nederlandse CEO’s de urgentie van dit vraagstuk toeneemt. Maar er kan volgens hem nog wel een schepje bovenop. HR-beleid moet zich volgens hem focussen op drie aspecten: het gebruik van data voor het maken van realistische personeelsscenario’s, de arbeidsmarktreputatie en continu leren.
77% van de Nederlandse CEO’s zegt zijn HR-strategie te hebben veranderd om beter in te spelen op toekomstige personeelsbehoefte. 63% zegt zijn HR-functie te heroverwegen. Charlier: ‘Het onderwerp staat op de agenda en dat is zeer nodig. Een aantal megatrends verandert de wereld nu eenmaal en daarmee ook organisaties en businessmodellen. Bijna alle organisaties staan voor de vraag hoeveel en welke mensen zij in de (nabije) toekomst nodig hebben. En daarbij komt dat de beroepsbevolking zelf verandert. Veel bedrijven en organisaties staan voor een vergrijzingsvraagstuk.’
Talent binden door nieuwe manier van werken
Bij verzekeraar Vivat (onder andere Reaal en Zwitserleven) staat het aantrekken en behouden van werknemers met andere, nieuwe vaardigheden hoog op de agenda. Vivat werkt samen met StartupBootcamp in ‘bedrijvenbroedplaats’ B-Amsterdam waar teams drie maanden fulltime werken aan nieuwe producten, diensten en oplossingen.
‘Een goed salaris alléén is niet genoeg. Mensen willen mogelijkheden en uitdagingen en werken op een manier die bij ze past.’
Gebruik data voor het maken van realistische scenario’s
‘Finance komt met cijfers, Marketing komt met cijfers en ook van HR wordt steeds meer cijfermatige onderbouwing verwacht,’ zegt Charlier. ‘Goede analyse van personeelsdata kan laten zien hoe de in- en uitstroom van personeel tot nu toe is verlopen, zowel in aantallen als in kosten en opbrengsten. Data-analyse kan – met gebruik van goede tools – ook aantonen wat het effect is van mogelijke HR-maatregelen. Veranderen die de in- en uitstroom in zo’n richting dat de gewenste mix van competenties en vaardigheden in de toekomst bereikt kan worden? Charlier heeft ervaren dat dat organisaties niet altijd de goede maatregelen treffen omdat ze de effecten daarvan niet met data onderbouwen. ‘Wat op papier een goede policy lijkt, blijkt in de praktijk soms weinig impact te creëren.’
‘Stel je hebt een organisatie met een ambitieus diversity-beleid die het aandeel vrouwen wil verhogen van vijftien naar dertig procent. Zo’n organisatie gaat meer vrouwen aannemen, werkt aan gelijke promotiekansen en doet er, kortom, van alles aan. Dan zitten we bij wijze van spreken tegenover een CEO die zegt dat hij in drie jaar tijd die doelen wil bereiken. Maar dat kán vaak helemaal niet en laten de modellen zien het tientallen jaren duurt voordat je het gewenste resultaat hebt. Voordat je een kweekvijver hebt van waaruit vrouwen naar de top kunnen doorstromen, ben je jaren en jaren verder.’
Een goed salaris is al lang niet meer genoeg voor een goede arbeidsmarktreputatie
De CEO-survey laat zien dat bedrijven vaardigheden als samenwerking, probleemoplossend vermogen en creativiteit erg belangrijk vinden. Tegelijkertijd zegt een meerderheid van de ondervraagde CEO’s dat het moeilijk is mensen met deze skills te vinden. Daarom moeten bedrijven zich veel meer richten op hun arbeidsmarktpositie – hun employee value proposition – vindt Charlier. ‘De wat meer traditionele sectoren moet zich af gaan vragen waarom duizenden mensen open solliciteren bij grote tech-bedrijven en waarom zij zelf grote moeite moeten doen om de juiste mensen naar binnen te krijgen.’ Het bieden van een goed salaris alléén is niet genoeg. ‘Een essentieel onderdeel van de employee value proposition is leiderschap: mensen komen niet op een strategie af, maar op mensen die zij inspirerend vinden, omdat ze een bepaald doel – een purpose- hebben en daar naar handelen. Het opleiden van toekomstig leiderschap is één van de dingen die bovenaan de HR-agenda zou moeten staan. En dat beteken dat je mensen niet meer alleen kunt laten klimmen in een organisatie op basis van hun prestaties maar ook op andere indicatoren, zoals het bijdragen aan die purpose.
Een andere manier om aantrekkelijker te worden is het openbreken van een vaste arbeidsovereenkomst. En ook hier gaat het niet alleen om de mogelijkheid te scheppen meer geld te bieden. ‘Het gaat om mensen te laten werken op een manier die bij ze past, om ze mogelijkheden en uitdagingen te bieden die ze zoeken. Hele strakke kaders en procedures en beslissingen die over vijf schijven genomen moeten worden om daar een uitzondering op te maken, passen daar niet bij.’
Richt je organisatie in op continu leren
Als je kijkt naar de vaardigheden die CEO’s belangrijk vinden dan zijn dat vaardigheden die los staan van de vaktechnische inhoud. ‘Omdat bedrijven midden in een storm van veranderingen staan, wéten ze eenvoudigweg niet hoe hun product er over vijf of tien jaar uit zal zien. Daarom zijn die meer holistische vaardigheden zo belangrijk. Tegelijkertijd zie je dat dit juist de vaardigheden zijn, die heel menselijk zijn. Robots kunnen heel veel en artificial intelligence ontwikkelt zich op een manier die je je nauwelijks kunt voorstellen, maar we hebben het hier over de vaardigheden die computers niet gemakkelijk overnemen.’
Mensen moeten dus constant leren en dat meteen in de praktijk kunnen toepassen. ‘Dan maken ze fouten natuurlijk, maar dat is niet erg als ze er maar van leren en verder komen. “Fail fast, fail often”, is het adagium van veel startups. Dat is wat andere bedrijven ook moeten organiseren.’
Charlier: ‘Stuur niet op een aantal opleidingsuren, maar laat zet mensen van verschillende afdelingen bij elkaar om nieuwe producten te ontwikkelen. Laat mensen deelnemen in een innovatielab, laat ze ervaring opdoen buiten hun eigen werkplek. Een groot voordeel hiervan is: dit is hartstikke leuk. Continue leren, uitdagingen uitgaan is precies wat je employee value proposition versterkt.
Contact
Partner, lid Raad van bestuur, voorzitter Tax & Legal board, PwC Netherlands
