Time to market cruciaal voor innovatie

De Eindhovense toeleverancier Sioux ontwikkelt en produceert state-of-the-art technologie voor (inter)nationale hightech opdrachtgevers. Managing directors Ron Willems (software), Hans Michels (systems) en finance manager Ruud Sparidaens vertellen over hun innovatieaanpak en de belangrijkste uitdagingen waarmee Sioux in de praktijk te maken heeft. ‘Time to market wordt de komende jaren cruciaal. Je ziet nu al startups mislukken. Niet omdat het niet lukt, maar gewoon omdat het te lang duurt.’

Intensieve samenwerking

Sioux begon ooit als softwarebedrijf. Het versterkte zich met engineeringsdisciplines en de samenwerking tussen alle disciplines wordt steeds intensiever. ‘Dat kan ook niet anders’, vertelt Hans Michels, die verantwoordelijk is voor de systemstak. ‘Tien jaar terug was 20% van de bemensing afkomstig van software. Als je tegenwoordig een omvangrijk project van kop tot staart mag doen, is dat ongeveer de helft. Een enorme verschuiving. Qua technologie verandert er aan de kant van de hardware niet zo heel veel en zeker niet in het tempo zoals bij software. Daar zie je de laatste jaren enorme stappen in rekenkracht, datasnelheid, afhandeling, artificial intelligence en deep learning. Dat kennen wij binnen de mechanica niet. Alleen de werkwijze van hoe wij onze ontwerpen maken en hoe we modellen bouwen, heeft een enorme evolutie doorgemaakt. Vroeger was het de tekenplank, nu is het veel meer digitaal. Wij volgen die trends en proberen ze vrij snel over de projecten heen te doen.’

‘We willen eigenlijk klaar zijn met onze innovatie op het moment dat de markt erom gaat vragen’, vult Ron Willems, managing director software aan. ‘Het echte onderzoek nemen wij over van universiteiten of instituten uit binnen- en buitenland. Onze medewerkers zijn de oren en de ogen van de softwareorganisatie. Zij bezoeken veel conferenties, praten met chief technology officers van klanten en hebben heel goede contacten in de universitaire wereld. Zij zien dingen ontstaan die belangrijk worden op softwaregebied. Als onze wiskundigen een nieuwe technologie spotten, bekijken ze of ze een reeds opgelost probleem met die nieuwe technologie zouden kunnen oplossen. Als dat kan, beschouwen ze dat als een nieuwe oplossingsmogelijkheid voor het probleem en gaan ze die nieuwe technologie gebruiken. Bij gebleken succes, rollen we het langzaam maar zeker in de markt uit.’

Gefaseerde innovatieaanpak

Als medewerkers van Sioux iets nieuws spotten, komt het eerst aan op een stukje enthousiasme. ‘Iemand heeft iets gehoord of gezien, bijvoorbeeld op het gebied van machine learning, artificial intelligence of edge-AI, verduidelijkt Willems. ‘Dan gaan we er gewoon naar kijken: wat betekent het, wie is ermee bezig, wat kunnen we ermee? In het begin is dat echt Spielerei. Je mag het pand en onze systemen gebruiken. Als je tools of software nodig hebt, ga je gang. We stellen zogenaamde pizzabudgetten beschikbaar, maar de drive om ermee aan de slag te gaan, komt echt vanuit het enthousiasme en de vrije tijd van de medewerkers.’

Als Sioux vervolgens ziet dat de ontwikkelingen potentie hebben voor de organisatie komen er meer budgetten vrij en krijgen projecten meer body. ‘Wat je ziet, is dat het in een versnelling komt als je het kunt toepassen in projecten’, vervolgt Willems. ‘Dan komt het bij ons in het innovatiemanagementtraject terecht en pakt een innovatiemanager binnen software de ideeën beet. Het wordt een echt project, er komen meer budgetten en er worden meer mensen gealloceerd. We bekijken ook wat de impact voor de business is. Gaan we er überhaupt geld mee verdienen? Of is het gewoon een leuk idee? Als we daar succesvol doorheen komen, pakken we het organisatiebreed op.’

Eigen innovatiefonds

Sioux kent een eigen innovatiefonds, waaruit het best veel initiatieven kan financieren. Willems: ‘We inventariseren welke interessante startups we kennen en bekijken waar zij mee bezig zijn. Als wij onze technologie verschillende keren kunnen inzetten of onze investering nieuwe dingen oplevert die we weer in een andere markt of bij een andere partij kunnen onderbrengen, stappen we in. Succesvolle samenwerkingen ontstaan als partijen complementair zijn. Als je te veel overlap hebt en te veel concurrent bent van elkaar, wordt het moeilijk. Als wij ergens instappen, gaat er aan de bovenkant geld in. De kennis die we daarna samen met de klant opbouwen, moeten we ergens kunnen gebruiken of onze organisatie moet er beter van worden. Want uiteindelijk wil je dat die ontwikkeling een succes wordt en dat die ooit weer ge-exit wordt, zodat er weer geld terugstroomt in het fonds.’

Techneuten-denken

De intensieve samenwerking, de gefaseerde innovatieaanpak en het eigen innovatiefonds zijn voor Sioux goede pijlers om serieus werk te maken van innovatie. Toch kent het bedrijf op innovatiegebied volop uitdagingen. De belangrijkste twee: het techneuten-denken en het aantrekken en vasthouden van goed opgeleide mensen. Hans Michels: ‘Techneuten willen vaak iets moois maken, gaan daar (te) lang mee door en vragen zich te weinig af of wij de capaciteiten er wel voor hebben, of de markt het wel wil en wat de klant ervoor wil betalen. En het liefst gaan ze altijd nog een jaar door met het innovatietraject. Degene die het opgezet heeft, zal het nooit stoppen. Dat moet altijd iemand anders doen. Op een gegeven moment moet je bekijken, wat moet er nog bij in plaats van wat heb ik erin gestopt. Want dat ben je toch al kwijt.’ Ron Willems knikt: ‘Een techneut is heel vaak met de vraag van vandaag bezig. Niet met de vraag van morgen. Een techneut vraagt een klant, wat wil je? Dan zegt die klant: “doe maar 75 micrometer”. Die techneut knutselt een jaar, heeft 75 micrometer, gaat terug naar de klant en dan zegt die klant: “Leuk, goed gedaan, maar wij willen intussen 50 hebben”. Eigenlijk zou je in het begin moeten kijken wat een klant over drie jaar nodig heeft en dat voortdurend blijven toetsen. Maar dat is heel moeilijk.’

Werving en behoud personeel

Een tweede belangrijke uitdaging voor Sioux in de praktijk is de werving en selectie én het behoud van goed personeel. ‘Er is een groot tekort aan goed opgeleide mensen’, stelt Ron Willems. ‘In ons werving- en selectieproces zoeken we natuurlijk technici. Maar aan de management- en saleskant hoeven niet persé techneuten te zitten die sales zijn gaan doen. Iemand met een bedrijfskundige achtergrond kijkt bijvoorbeeld op een andere manier naar de wereld dan die technicus. Dat beginnen we nu wel te leren. We vinden het belangrijk dat onze medewerkers technische kennis hebben, maar ook dat ze goed in een team kunnen werken en duidelijk communiceren. We willen dat ze goed luisteren naar wat een klant of een collega wil, creatief zijn en over sociale vaardigheden beschikken.’ Hans Michels: ‘Onze mensen krijgen een eigen opleidingsbudget en iedereen bepaalt met zijn of haar leidinggevende wat hij of zij nodig heeft. Wil ik mezelf technisch ontwikkelen en van software engineer naar projectleider of architect doorgroeien? Of heb ik meer aan trainingen op het gebied van persoonlijke vaardigheden?’

Het behoud van medewerkers is een andere uitdaging op HR-gebied. Willems: ‘We merken dat we onze “systeemmensen” makkelijker vasthouden dan onze “softwaremensen”. Die zijn actief op LinkedIn, lopen overal rond en worden sneller gespot.’ Michels beaamt dat: ‘Software heeft projectmatig meer mensen bij de klant op locatie zitten. Dat is een beetje de kat op het spek binden… Daarnaast ligt de gemiddelde leeftijd bij software lager. We zien die jongere generatie meer hoppen. Willems knikt: ‘Bij medewerkers die bij ons voor hun tweede of derde carrière komen, gaat het redelijk goed. Maar bij universitair afgestudeerden en buitenlandse medewerkers mag je blij zijn als ze drie jaar blijven. Soms willen ze binnen een paar jaar architect of projectleider zijn. Lukt dat niet, zijn ze weer weg.’ Michels: ‘Omdat wij een kennisintensief bedrijf zijn, heb je meestal een paar maanden nodig voordat iemand goed ingewerkt en productief is. Als je hem of haar dan maar een of twee jaar hebt, is dat relatief een dure investering. Om verloren uren te voorkomen, willen we mensen het liefst vijf jaar of langer aan ons verbinden.’ Ruud Sparidaens: ‘Maar dat blijft een uitdaging. Over de hele breedte trouwens, niet alleen bij technische mensen. Als ik kijk naar de sollicitanten die ik afgelopen jaar op gesprek heb gehad, ook op financefuncties, dan zie ik veel mensen die vier jaar werkervaring hebben, maar wel bij drie verschillende werkgevers. Boeien en binden is lastig. Zeker ook bij expats, in onze regio toch een grote groep.’

Sioux over tien jaar

De uitdagingen ten spijt, hebben Ron Willems en Hans Michels vertrouwen in de toekomst. Willems: ‘We zijn ooit als softwarebedrijf begonnen en hebben ons versterkt met engineeringsdisciplines. Samen kunnen we heel complexe modules en zelfs complete systemen maken. We proberen de hele supply chain in trajecten te managen en uiteindelijk de eindassemblage te doen. We zorgen voor kwaliteitsborging en gaan industrialisatietrajecten steeds verder uitbouwen. Verder zijn we lang met alleen Nederland en België bezig geweest. Buitenlandse klanten kwamen er vooral door bedrijfsovernames. We zijn nu ook actief met acquisities op de Duitse markt en vanuit software willen we net als systems nog meer meeliften op Europese programma’s.’ Michels: ‘Time to market wordt cruciaal de komende jaren. Je ziet nu al sommige startups mislukken. Niet omdat het niet lukt, maar gewoon omdat het te lang duurt. Om onze klanten sneller een oplossing te bieden, willen we meer bouwstenen en technologiebrokstukken hebben, waarmee we die oplossing kunnen samenstellen. Idealiter laten we twee derde van onze mensen bouwstenen ontwikkelen en een derde die weer configureren tot klantoplossingen.’

Voor het vierde jaar op rij onderzocht PwC het innovatieklimaat bij publieke en private organisaties in Nederland. In het Innovatieonderzoek Nederland 2018 ondervroegen we bijna honderd deelnemers over vijf thema’s: uitdagingen, proces en kernwaarden, samenwerking, trends en digitale transformatie. Een derde van de respondenten werkt op C-level en een derde heeft een functie op het gebied van innovatie of R&D. Een ruime meerderheid werkt voor een organisatie met een omzet van minstens vijftig miljoen tot meer dan een miljard euro. Twee derde werkt bij een organisatie met meer dan 250 medewerkers.

{{filterContent.facetedTitle}}

{{contentList.dataService.numberHits}} {{contentList.dataService.numberHits == 1 ? 'result' : 'results'}}
{{contentList.loadingText}}

Contact

Steven Schotanus

Innovatiemanager, PwC Netherlands

Tel: +31 (0)88 792 49 14

Volg ons