Ook voor familiebedrijven is strategisch personeelsbeleid van belang

08/08/19

Oudere en kleinere familiebedrijven hebben een minder uitgewerkt en formeel personeelsbeleid dan vergelijkbare niet-familiebedrijven. Dat blijkt uit literatuuronderzoek van Brigitte Kroon, die als universitair docent en onderzoeker HR-studies verbonden is aan het Tilburg Instituut voor Familiebedrijven (TIFB). Jan Nieuwenhuizen, PwC-adviseur voor familiebedrijven, en Niels Govers, als PwC-partner verantwoordelijk voor de Family Business-praktijk en tevens verbonden aan het TIFB, noemen het minder formele personeelsbeleid begrijpelijk, maar onverstandig.

Is het bedrijf in staat om voldoende getalenteerde medewerkers voor sleutelposities te werven en te behouden? Het is een van de belangrijkste zorgen van ondernemers en ook in de Global Family Business Survey van PwC staat het onderwerp steevast in de top vijf. Strategisch personeelsbeleid kan in familiebedrijven complex zijn door de overlappende systemen van bedrijf, familie en eigendom. Zo kan de aanstelling van een externe CEO consequenties hebben voor de familieverhoudingen. En door familiebenoemingen kan voor medewerkers die niet tot de familie behoren, het idee ontstaan dat relaties belangrijker zijn dan talent. In het bijzonder als het familiebedrijf van eigendom wisselt tussen generaties, kan de status-quo van de sleutelposities tussen familie- en andere medewerkers sterk schuiven.

Personeelsbeleid minder uitgewerkt en formeel

Uit het literatuuronderzoek blijkt dat het strategisch personeelsbeleid in familiebedrijven in vergelijking met niet-familiebedrijven gemiddeld minder uitgewerkt en formeel is. Er zijn wel grote verschillen tussen familiebedrijven. Vooral in kleinere en in oudere familiebedrijven is het personeelsbeleid vaak minder professioneel dan in vergelijkbare niet-familiebedrijven. Ook in start-ups met meerdere familieleden duurt het langer voordat het personeelsbeleid wordt geprofessionaliseerd dan in start-ups van mensen die geen familie zijn. Voorbeelden van die achterblijvende professionalisering zijn lage of ontbrekende investeringen in training en ontwikkeling, en het ontbreken van mogelijkheden om invloed uit te oefenen op de ondernemingsstrategie. In kleinere familiebedrijven blijft ook de beloning achter.

Salarissen en vergoedingen

In grote familiebedrijven waar naast de familie ook niet-familieleden in het management actief zijn en waarbij het aandeel familiemedewerkers in het totale bedrijf beperkt is, is het personeelsbeleid even professioneel en strategisch als in vergelijkbare niet-familiebedrijven. Salarissen en vergoedingen voor getalenteerd niet-familiepersoneel liggen er vaak zelfs hoger. Kroon: ‘Als verklaring daarvoor wordt in de literatuur gesproken over een waardering voor loyaliteit.’ Nieuwenhuizen kan dat beamen: ‘Je ziet bijvoorbeeld nogal eens dat een CEO het bedrijf heeft opgebouwd in nauwe samenwerking met een financiële man of vrouw van buiten de familie. Zo’n CFO is moeilijk vervangbaar en krijgt een bovengemiddelde vergoeding, omdat de familie hem of haar daarvoor wil belonen.’

Formaliseren en vertrouwen

Welke verklaringen geeft het literatuuronderzoek voor de achterblijvende professionalisering bij oudere en kleine familiebedrijven? Kroon: ‘Professionaliseren betekent onder meer het formaliseren van relaties in de organisatie. Dat kan voelen als een gebrek aan vertrouwen. En het is juist het vertrouwen en de informaliteit die het familiebedrijf uniek maken.’ Het onderzoek laat ook de keerzijde zien van een op vertrouwen en relaties gebaseerd personeelsbeleid. Het gebrek aan spelregels over hoe er met familie- en  overige werknemers wordt omgegaan, kan leiden tot geschonden verwachtingen, teleurstellingen en conflicten.

Formalisatie schept duidelijkheid

Ook Nieuwenhuizen ziet de keerzijde van het niet-formaliseren van posities: ‘Stel dat die CEO waarover ik sprak een pater familias op leeftijd is die een passievere rol wil gaan vervullen. Hij gaat zich chairman noemen en stelt de CFO van buiten de familie, die al dertig jaar meedraait, aan als CEO. Deze twee mensen kunnen nog altijd vanuit vertrouwen met elkaar werken. Maar de mensen eromheen hebben de formalisatie van rollen en verantwoordelijkheden nodig om te weten bij wie ze voor welke kwesties moeten zijn. Iemand een rol geven betekent ook iets voor de organisatie. Formalisatie schept duidelijkheid.’

Geformaliseerd beleid en familiewaarden

Het literatuuronderzoek laat verder zien dat het formaliseren van strategisch personeelsbeleid wordt uitgesteld omdat het niet goed past bij de typische waarden van familiebedrijven. Een familiewaarde zoals ‘zorgen voor elkaar’ strekt zich veelal ook uit tot loyale personeelsleden die niet tot de familie behoren. In het personeelsbeleid wegen de individuele behoeften van medewerkers en familieleden dan zwaarder dan de organisatiestrategie. Niels Govers: ‘Voor mensen van buiten kan het lastig zijn om hun weg te vinden in de impliciete en subtiele onderlinge verhoudingen. Dat verhoudt zich moeilijk tot de wens om ook de beste mensen van buiten de familie te werven en te behouden.’

Bedrijfswaarden expliciet formuleren

Net als het personeelsbeleid zijn ook bedrijfswaarden in familiebedrijven vaak niet expliciet geformuleerd. Govers verwijst hiervoor naar de Global Family Business Survey 2018 van PwC: ‘Hetzelfde onderzoek laat zien dat familiebedrijven met expliciete kernwaarden aanzienlijk betere financiële resultaten boeken. Eenmaal opgeschreven is het eenvoudiger om aan de waarden te refereren, ook voor personeel dat van buiten wordt aangenomen.’

Ruimte in het personeelsbeleid

Nieuwenhuizen vult aan dat expliciet geformuleerde waarden en een geformaliseerd personeelsbeleid goed kunnen samengaan in het familiebedrijf. ‘Een van de waarden kan zijn dat het bedrijf een inclusieve organisatie wil zijn. Een ander dat de organisatie eraan hecht een familiebedrijf te blijven. Zo ontstaat ruimte in het personeelsbeleid om bijvoorbeeld jonge familieleden die nog veel moeten leren een plek te geven.’

Gezond familiesysteem

Ten slotte impliceert het literatuuronderzoek dat voor een gezond en gemotiveerd personeelsbestand ook een gezond, goed samenwerkend en flexibel familiesysteem nodig is. Kroon: ‘Medewerkers in familiebedrijven blijken flexibel ten aanzien van sommige wispelturigheden, zoals het ineens opnemen van een familielid op een functie ten koste van iemand anders. Zulke voorvallen zijn niet desastreus voor de betrokkenheid van gepasseerde medewerkers, zolang de familie die achter het bedrijf staat zelf een gezond systeem is. Wel desastreus voor de sfeer in het bedrijf zijn problemen in de familie zelf.’

Helderheid naar alle betrokkenen

Dat juist nooit kan worden uitgesloten dat er iets verandert in de familieverhoudingen, vindt Govers een extra argument om personeelsbeleid te formaliseren: ‘Het kan rust geven in tijden van veranderingen of tegenslagen. Een professioneel personeelsbeleid met formele posities geeft helderheid naar alle betrokkenen. Voor de familie zelf kunnen specifieke personeelszaken bijvoorbeeld in een familiestatuut worden vastgelegd.’

'Een professioneel personeelsbeleid met formele posities geeft helderheid naar alle betrokkenen. Voor de familie zelf kunnen specifieke personeelszaken bijvoorbeeld in een familiestatuut worden vastgelegd.’

Niels Govers, PwC-partner verantwoordelijk voor de Family Business-praktijk

Concrete beleidsmaatregelen

Hoe zouden familiebedrijven de maatregelen van personeelsbeleid concreet kunnen invullen? Kroon: ‘Ten eerste denk ik aan formele eisen voor de instroom en doorstroom van nieuwe familie- en overige medewerkers. Bij motiverende arbeidsvoorwaarden kunnen ook de familiewaarden een vertaling krijgen. Zijn bijvoorbeeld relaties voor de lange termijn van waarde, dan kan het bedrijf vaste contracten bieden, concurrerende salarissen en ook mensen met tijdelijke contracten ruimte geven voor opleidingen. Ten slotte moet duidelijk zijn dat de inbreng van alle medewerkers gewaardeerd wordt door het inrichten van heldere communicatiekanalen en beslissingsbevoegdheden. Leidinggevenden spelen hierin een sleutelrol.’

Professioneler en beter functioneren

Nieuwenhuizen begrijpt de terughoudendheid van familiebedrijven die uit het onderzoek naar voren komt, maar stelt dat zij er goed aan doen om daar overheen te stappen: ‘De voordelen van een professioneel, strategisch personeelsbeleid wegen veelal op tegen de nadelen van het achterwege laten. Medewerkers van buiten weten waar ze aan toe zijn en in grotere families is een formeel beleid, met bijvoorbeeld opleidingseisen, een goede methode om af te wegen voor welke familieleden er wel of geen plek is in het bedrijf. Als daarnaast de overkoepelde waarden van de familie expliciet zijn geformuleerd, kan een familieonderneming professioneler en beter functioneren.’

Wat is strategisch personeelsbeleid?

Strategisch personeelsbeleid is erop gericht om een personeelsbestand op te bouwen dat capabel, gemotiveerd en in staat is om optimaal bij te dragen aan de strategische doelen van de organisatie. Maatregelen van strategisch personeelsbeleid zijn:

  • het investeren in de inzetbaarheid, door strikte selectie, training en opleiding;
  • het bieden van motiverende arbeidsvoorwaarden zoals goede salarissen en carrièrepaden;
  • het inrichten van de organisatie zodat medewerkers optimaal kunnen presteren, door goed te communiceren, beslissingsbevoegdheid te delegeren en medewerkers te betrekken bij besluitvorming.

Contact

Niels Govers

Partner, Eindhoven, PwC Netherlands

Tel: +31 (0)88 792 54 20

Jan Nieuwenhuizen

Senior director, PwC Netherlands

Tel: +31 (0)88 792 14 38

Volg ons