Terugblik op het geïntegreerde jaarverslag van PwC



PwC heeft in haar jaarbericht over het gebroken boekjaar 2011-2012 een eerste stap genomen richting integrated reporting. CFO Arno Pouw en ‘integrated reporting’-specialist Robert van der Laan waren nauw betrokken bij de totstandkoming van het document. In dit artikel delen zij hun ervaringen. Tegen welke dilemma’s liepen zij aan, welke moeilijkheden kwamen zij tegen in het proces en welke lessen kunnen zij delen?

‘In ons jaarbericht doen we verslag van onze financiële en niet-financiële prestaties. Heel praktisch betekent dit dat het maatschappelijk verslag daarin is op gegaan. Maar integrated reporting is meer dan het in elkaar schuiven van twee losse rapportages. Het gaat om het ontwikkelen van een concept, waarbij de financiële en niet-financiële ‘opbrengsten’ daadwerkelijk met elkaar in verband worden gebracht.

Vier pijlers uit de strategie

Naast groei, zijn onze klanten, onze mensen en de maatschappelijke impact die wij willen maken, belangrijke pijlers van onze strategie. Het is dan ook logisch dat je daarover rapporteert. Het is onze overtuiging dat onze belanghebbenden dus niet alleen geïnformeerd willen worden over de financiële prestaties, maar ook over de bredere impact van onze organisatie op die klanten, mensen en maatschappij.

Doordat de strategie met vier pijlers en de resultaten daarvan in het jaarbericht centraal staan, komen financiële en niet-financiële performance vanzelfsprekend naast elkaar te staan. En met die aanpak konden we opvallend goed uit de voeten. Eerder kwam een deel van die gegevens terecht in het maatschappelijk verslag, dat anders was ingestoken dan het verslag van de raad van bestuur. Het hing er daardoor wat los bij. Nu zijn de opbrengsten op maatschappelijk vlak direct gelinkt aan de strategie. Op dit punt is de integrale aanpak juist gemakkelijker en duidelijker.

En door deze route te kiezen, selecteer je in principe ook beter de informatie die je wilt presenteren, oftewel de informatie die relevant is voor je belanghebbenden. Op dit punt kunnen we ons nog wel verbeteren. We vertellen in dit verslag juist nog heel veel. Dat is een ervaring die we meenemen naar komend jaar. We moeten nog beter vooraf bepalen wat de relevante issues zijn en de KPI’s waarover we rapporteren.

Beschrijving waardecreatieproces essentieel

De beschrijving van het waardecreatieproces bleek ingewikkeld, terwijl dat wel een essentieel onderdeel is van integrated reporting. In zo’n beschrijving toont een organisatie aan dat haar diensten of producten relevant zijn voor de maatschappij, haar mensen en haar klanten.

Uiteraard is het niet zo dat we daar nooit eerder over hadden nagedacht of daar geen ideeën bij hadden. Onze Assurance-tak beschrijft zijn eigen waardecreatieproces bovendien al in het transparantieverslag. Het bleek lastig om een model te ontwikkelen waarin al onze takken van dienstverlening, dus ook Tax & Human Resource Services en Advisory, zich herkennen. Bovendien bedienen we veel verschillende klantsegmenten. Private companies vormen een andere groep dan beursgenoteerde bedrijven. We proberen dus veel te vangen in één proces.

Stem van buiten naar binnen

Een ander punt waarover lang en breed moest worden nagedacht, was het hoofdstuk over belanghebbenden. Integrated reporting komt tegemoet aan de gedachte dat een bedrijf met meer groepen en organisaties te maken heeft dan alleen klanten en aandeelhouders. En dus is het voor deze manier van verslaggeving cruciaal om al die groepen te betrekken in een dialoog. Het is als het ware de stem van buiten naar binnen. Belanghebbenden houden ons scherp, confronteren ons met dilemma’s. Ze zorgen ervoor dat we blijven nadenken over de vraag waarom we de dingen doen, zoals we ze doen. En dat maakt het maken van keuzes weer gemakkelijker.

We organiseren een paar keer per jaar stakeholderdialogen met klanten en onze eigen mensen. Daar doen we dan keurig verslag van, maar we zijn natuurlijk de hele tijd in gesprek met allerlei partijen, of het nu klanten zijn of politici, niet-gouvernementele organisaties en externe toezichthouders. Dat zijn allemaal stakeholderdialogen. Alleen worden die niet allemaal zo gepercipieerd en ook niet altijd vastgelegd.

Raamwerk IIRC

We hebben gebruik gemaakt van elementen uit het conceptmodel dat de International Integrated Reporting Council heeft ontworpen, maar wel gekozen voor een eigen invulling daarvan. Om het hele raamwerk in één keer te benutten, bleek een stap te ver. Dat werd niet meer herkend. Dat geeft nogmaals aan dat integrated reporting een groeiproces is. Bovendien is het model van de IIRC een hulpmiddel, geen dogma. De kennis en ervaring die we nu hebben opgedaan, koppelen we terug naar die organisatie. We willen in de loop van het jaar ook zelf een raamwerk ontwerpen, waarin alle eisen die worden gesteld, en alle jongste inzichten, zijn opgenomen. Op die manier zijn we nog beter voorbereid.’

Dit is een verkorte versie van een artikel uit Spotlight, het vaktechnische bulletin voor accountants van PwC. Dit nummer stond volledig in het teken van integrated reporting.