Betere verantwoording strandt in boardroom

Commissarissen belangrijke rol in integrated reporting




Bijna iedereen is het erover eens: ondernemingen moeten zich beter verantwoorden. Vooral verslaggeving over niet-financiële factoren, zoals strategie en duurzaamheid, blijft onderbelicht. Het probleem is dat iedereen het hier al twintig jaar over eens is, terwijl er weinig vooruitgang is geboekt. Hoe dat komt? Betere verantwoording struikelt in de boardroom.

De nieuwste benadering van publieke verslaggeving wordt aangeduid met het begrip ‘integrated reporting’. Dat maakt een koppeling tussen enerzijds de strategie, governance en de financiële prestaties van een onderneming en anderzijds de sociale, duurzame en economische context waarin het opereert. Investeerders en andere belanghebbenden krijgen daardoor een beter inzicht in de wijze waarop de onderneming waarde creëert en wat de impact daarvan is op de maatschappij.

Jenkins committee

In 1992 deed de Jenkins committee vergelijkbare aanbevelingen: meer toekomstgerichte informatie, meer lange termijn focus, meer niet-financiële maatstaven en een betere afstemming tussen de interne rapportage en de externe verantwoording.

Twintig jaar later zijn we niet veel verder. De vraag waarom integrated reporting nu wel zal slagen, is dus gerechtvaardigd. Er zijn drie vaakgenoemde obstakels: de kosten zouden niet opwegen tegen de voordelen; concurrenten zouden profiteren van de informatie; en meer openheid zou juridische risico’s met zich meebrengen.

In theorie valide argumenten, maar in de praktijk zijn ze eenvoudig te weerleggen. De kosten vallen over het algemeen wel mee, de concurrentie heeft de informatie al of kan er niets mee en de eerste rechtszaak over te heldere communicatie moet nog worden gevoerd.

Bestuurders bewaken eigen reputatie

Het werkelijke probleem is dat bestuurders naast de ondernemingsbelangen hun eigen reputatie bewaken. Door heel expliciet te zijn over strategische doelen, duurzaamheiddoelstellingen en toekomstverwachtingen, kan de bestuurder daar nadien op worden afgerekend. Een zekere mate van vaagheid in de verslaggeving geeft de bestuurder meer flexibiliteit. Eenvoudig gezegd: waarom zou je jezelf kwetsbaar maken als het niet nodig is?

Vanwege dit belangenconflict moeten commissarissen hier alert op zijn. Commissarissen maken echter geen mechanische afweging van belangen. De werkverhoudingen in de boardroom spelen immers ook een rol. Er is geen commissaris die een bestuurder dwingt om zijn persoonlijke reputatie op het spel te zetten wanneer dat niet perse nodig is. Bovendien straalt reputatieverlies van een bestuurder ook af op de commissaris zelf. Heldere verantwoording wordt dus zelden hard gespeeld.

Een eenvoudige oplossing lijkt te zijn: stel meer verslaggeving over strategie en duurzaamheid verplicht. Dit is niet de meest elegante oplossing. Dwang is over het algemeen niet de beste voedingsbodem voor relevantie. Het is bovendien maar de vraag of het wel mogelijk is om generieke ‘integrated reporting’-vereisten op te stellen. Niettemin zijn er internationaal initiatieven die deze weg kiezen.

Kritische houding commissarissen

Een meer elegante en wellicht effectievere weg is die via commissarissen. Een kritische houding van commissarissen zou echt beweging in verslaggeving kunnen brengen. Dat vergt meer bewustzijn van commissarissen: zij zijn er niet om de reputatie van het bestuur te bewaken, maar om de belangen van bestuurders af te wegen tegen de belangen van stakeholders.

Commissarissen moeten hierop worden aangesproken. Als dat niet gebeurt, en betere verslaggeving wordt ook niet door regelgeving afgedwongen, dan kunnen we over tien jaar waarschijnlijk het volgende soortgelijke initiatief voor betere verslaggeving verwachten.

Een verkorte versie van dit opiniestuk is gepubliceerd in het FD van 30 juli 2012. Het maakt deel uit van een serie vervolgartikelen naar aanleiding van het visiedocument ‘Van heilige naar veilige huisjes - de rol van de accountant in het financiële systeem van de toekomst'.